麦肯锡:中国与全球—重塑制造业供应链的新视角
几十年来,中国高素质的劳动力、完备的供应商生态系统,以及蓬勃发展的国内市场,不断吸引全球的制造企业来此扎根。这使得中国与全球其他地区紧密相连,形成了错综复杂、高度协同的供应链。
然而,面对地缘政治的不确定性及疫情的冲击,部分跨国企业开始重新审视已深耕二十载的中国战略,并思考未来的可能走向。过去,扎根中国代表了更优的成本效益,但经疫情一役,这种长距离、地理集中度高的供应链的内在风险凸显,一些企业的利润和经营也因此受挫。
全球经济格局也在深化调整,多国都在推动制造能力的自主可控与本土化发展,进一步加深了全球采购战略的复杂程度。此外,关税等贸易壁垒增加、技术转让受限、本地财政激励措施(以战略性行业为主)等因素都使跨国企业压力倍增。
在中国消费者眼中,诸多国货已强势崛起,一些国际大牌不再风光无限,跨国企业在中国市场无疑面临不断攀升的竞争压力。上述趋势也加剧了企业对中国顶尖制造业人才的争夺。
- 知识产权:所在地是否拥有产品所需的技术及研发生产能力?
- 资源匹配:所在地是否有技能匹配的人力及配套的基础设施与上游货源?
- 成本效率:所在地与其他备选地相比,资本、运营和物流成本是否具有优势?
- 临近市场:所在地的产品交付速度和成本是否能满足市场需求?
- 监管要求:所在地的产品是否会在目标市场面临关税或其他限制?
当然,上述标准也会因行业和企业情况的差异而有所不同。以下为跨国企业在中国的四大供应链模式(见下图):
例如,“中国制造,中国销售”的跨国企业(模式一)可将其本地供应链进一步做广做深,以此降低货源集中度高的风险,从与本土优秀新创企业的合作中受益。“全球制造,中国销售”的企业(模式二)可尝试将部分生产转到中国,不仅能降本增效,提升企业的灵活性和敏捷度,还能在一定程度上抵御监管变化或物流中断的风险。
“中国制造,全球销售”的跨国企业(模式三)可以考虑“中国+N”战略,实现多元化发展。企业可在其他区域寻找新的供应商,也可加深与现有中国供应商的合作,进一步拓展海外制造能力。无论何种方式,该战略都能有效降低风险,包括合规风险、关税限制、自然灾害导致的供应链中断等不确定性。
最后,对于几乎或完全未涉足中国市场的跨国企业(模式四),如果中国市场并非完全不可攻破,可以考虑打破观念壁垒,针对中国市场打造新的业务或品牌,与区域内的供应商建立合作关系。既往经验证明,区域化的供应链可助力企业应对监管挑战,为企业带来显著的经济效益。