李平教授：专精特新小巨人和隐形冠军

李平

丹麦哥本哈根商学院国际经济与管理系终身正教授

宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授

最近一段时间以来，倍受关注的、所谓的专精特新，其基本特征是什么？其底层逻辑是什么？

在我看来，专精特新最主要的地方在于“精一”，就是聚焦于一个细分市场，在一个细分市场中做到精益求精；特新就是通过差异化、创新达到精益求精，不是在多个领域中精益求精，而是在一个特定的领域里精益求精。

专精是内在本质与战略布局，而特新是外在体现与战略模式。

过去我们过于关注所谓500强企业、超大型企业，称之为行业龙头企业或头部企业，而忽视了供应链上游众多的小巨人、单向冠军。

而事实上，这些小巨人、单向冠军对于卡脖子的五个基础领域是非常重要的。

哪五个基础领域呢？

第一个是基础零配件，第二个是基础工艺，第三个是基础材料，第四个是基础设备，包括仪表仪器以及机床，第五个是基础工业软件。这五个基础领域就是我们的软肋——所谓卡脖子地方。

而这五个基础领域往往不是大型龙头企业所愿意专注的地方，它们重视的是价值链的下游，即靠近市场的地方，它们是整合型、集成式企业。

主要在上游从事业务的，恰恰是比较小型的、比较细分市场的专精特新企业和单项冠军企业。在工业五基领域，它们是领军者。这就是政府突然开始重视专精特新的核心原因。

我现在把专精特新企业和单项冠军企业统称之为小龙头企业，而在下游与之遥相呼应的称之为大龙头企业。

小龙头企业主要的特点在于其市场空间有限，其规模小，无法成为巨无霸，也难成为独角兽，即不会像新兴产业那样爆发成长或产生爆品。

在这样的发展速度和氛围之下，它们坚守长期主义，在发展上都表现得比较稳健、比较持久，这样就形成了五基领域的小龙头企业。对此过去我们未予足够重视，而现代意识到这个问题后，开始寻求突破。

我们发现，在很多产业中，产业结构大体上存在这样的格局：下游为龙头企业，为巨无霸；上游为一些专精特新企业；中间还有一部分企业，为代工企业。

其中代工企业既有一些高级代工，如台积电、富士康，也有一些比较低端的代工。所谓代工，就是没有自己的品牌，替别人贴牌生产的企业。

自改革开放以来，中国企业的发展基本上呈现这样一些特点：从市场下游做起，从低端开始做起，从低成本做起，从模仿外国企业做起。

这是追赶海外发达企业所必不可少的一个路径，但这一路径也带来了一个隐患——中国企业在上游、在高端、高价值、在原创这些层面面临挑战，这导致中国的企业面临大而不强、产业结构全而不优的问题。

现在之所以强调专精特新，就是希望调整不平衡的产业结构，希望上下游企业都变得比较强，而不是比较大。“山不在高，有仙则名。水不在深，有龙则灵。”不应太强调企业规模的大小，而应强调的是企业强不强、优不优。

美国通用电气是一家采取多元化战略的企业，它在每一业务选择上坚持行业数一数二原则，如果不能做到最好、最强，那么就不做。这其实符合专精特新小巨人与单项冠军的逻辑。

这样的大企业在业务布局上，也强调做得强、做得优。在一个细分的市场，也是如此。

这说明专精特新的本质是什么？就是迈克尔·波特三个基础战略中的两个：一个是聚焦，在一个比较具体的细分市场上，长期耕耘，不受诱惑，绝不东一榔头西一棒子；第二个是差异化。“专精”就是聚焦，“特新”则是差异化。第三个战略是低成本，这是中国企业过去的战略选择，现在则要从低成本转向高质量、差异化以及聚焦。我们强调专精特新，想在五基领域上游突破，需要匠心独具、精益求精，需要有独门绝活、杀手锏，需要通过长期苦练童子功建立核心竞争力。

小龙头企业与大龙头企业相比，规模不大，但是也具有大企业的一些特点，它们具有话语权，具有定价权，具有行业影响力，其利润也非常高，一些企业的毛利率在30%以上，甚至高达80%，它们不亚于大龙头企业，具有一定的垄断性，在其细分市场中质量是最好的、品质是最高的。

如德国一家做轴承的企业，其轴承大量地用在中国高铁上；再如德国的另外一家做弹簧的企业，其高端弹簧也用在高端市场；又如日本有一个叫做永不松动的螺丝，也在高铁行业中发挥重要作用。

这些企业都有独门绝活，因而具有相当大的话语权、定价权，利润率非常高，除了规模，其他方面完全不亚于那些所谓的大龙头企业或500强企业。

如果在上游产生五万个、五百万个、甚至五千万个这样的小龙头企业，就可以与下游的大龙头企业进行合作，形成一个新的生态的架构，形成一个可持续发展的、健康平衡的生态系统。

大龙头企业常常出现在大城市，而专精特新企业或单项冠军企业则常常出现在二线、三线城市，而且不是在市中，是在下面的县。

如做手机镜头的舜宇光学就在宁波下面余姚县的，再如我们熟悉的方太，它是宁波下面慈溪县的。这启发我们思考，未来是否可能在这些地方创造更多的小巨人、单项冠军，从而实现产业地理分布的均衡发展，从而促进共同富裕。因为这样财富就不会集中于大城市，财富以及人才、技术、市场向中小城市流动，从城市向乡村流动，这是值得大力倡导的。

我们需要对中国的研发体系进行比较大地调整，要向中小企业倾斜、向专精特新倾斜，而不是把宝都压在大企业上。这就需要对产学研重新进行布局。

所谓“学”，主要指的是一流的高校和国家实验室，其中高校所做的研究是公开发表的，大家可以共享，而国家实验室做的研究基本上属于国防领域，是保密的，不适宜公开发表。这是它们的区别，其相同点是它们所做的都是基础研究，它们的研究更多的是科学性的，很少是技术性的。

所谓“研”，是把科学的基础研究转化为应用，向专利的方向发展。

所谓产，指的是企业。

为什么说产学研，而不说产学研、政府、金融机构及客户？因为后面几个是辅助性的，它们不是研发体系的主体，它们本身并不从事研发工作。

目前，中国的研发体系遇到的困难是什么？“研”的部分最弱。

企业所从事的即是应用研究，例如，一些外国大企业建立了不少应用研究的实验室。

在美国，没有“研”的部分，采取的是产学对接的模式，就是美国的一流高校、国家实验室直接与大企业对接。

美国之所以采取这种模式，是因为美国大企业的研发能力非常强，如ATNT实验室、IBM实验室、贝尔实验室等，这些实验室做出了很多项原创性的研究，有不少人拿了诺贝尔奖。

美国大企业很容易直接与高校以及国家实验室对接，因为它们的研发团队具有非常强的吸收能力。

这体现在三个方面：第一个是鉴别能力，能够识别哪些技术、哪些科研发展方向是有价值的；第二个是消化能力，能够有效地消化外面的知识；第三个是应用能力，能够将之变成产品。

对于中小企业来说，没有特别强的研发能力，就需要一个中介，这里的中介我称之为“研”。

德国采取的是这一模式，面向中小企业，构建了从基础到应用的研究体系。

类似的是中国台湾地区的工业技术研究院，作为研究机构，它们在从“基础”到“应用”中发挥转化作用。

半导体、个人电脑、集成电路几个行业的建立，都是与台湾工研院的贡献分不开的。

如果“学”的部分不够强，可以从其他国家获取。

如中国，华为的5G技术最早始于土耳其一位教授的论文，华为看中其论文，邀请他来做技术指导。

所以，如果“学”的部分比较弱，那么可以向国外学习。相比之下，“研”的部分非常重要，如果没有“研”，就无法将基础研究转化成专利、转化成产品。

德国和台湾工研院的区别在什么地方？

德国更关注现有行业或传统行业中小企业的转型升级，通俗地说，就是希望“老树开新花”。

而台湾的关注点是孵化、培育新型行业中的新创企业。虽然都是面向中小企业，但是一个针对的是现有及传统行业中小企业的转型，一个针对的是新行业新创企业的孵化。这是二者之间的第一个区别。

在德国，研究机构的所长、骨干研究员由高校教授兼职，他们大概50%以上都是兼职的。还有一步部分人是博士生、博士后，他们的论文做的都是应用型的研究。

而在台湾工研院，研究工作由专职人员来做。这是它们的第二个区别。

在德国，研究资金来源分成三个三分之一：三分之一来自财政拨款；三分之一来自于全国范围内的科学基金申请；还有三分之一来自于与企业合作的研发合同。

而在台湾工研院，开始时主要以政府的拨款为主，然后逐渐转向委托代理研发，大概经过十年的发展，即实现了自负盈亏，不再需要政府拨款，完全依靠向产业提供代理研发服务进行发展。

通过对美国、德国和中国台湾不同模式的借鉴，我们如何混搭形成一个具有特色的新模式。

三种模式比较来看，德国和中国台湾可能比美国直接对接的模式更加有效，因为中国“产”和“学”的能力都还不够强，中国可以以“研”为突破口、为抓手。

那么，我们应该重点扶持哪些企业呢？

不能眉毛胡子一把抓，不能胡椒面到处撒，要重点扶持在其领域已经取得一定成就的专精特新，已经取得老大老二市场地位的单项冠军。

在产学研体系中，可以选择合作的企业，一定是它们已经有相应的能力、有积极性，且属于重点扶持的对象，它们的成功有助于产业的转型升级，有助于解决卡脖子问题。

我们需要进一步思考：我们需要建立什么样的产学研架构，从而更好地扶持专精特新、单项冠军？