原创｜国有企业股权与分红激励机制设计
读而思
国有企业中长期激励机制建设是一个政策性、创新性、技术性和实操性均比较强的工作，要想获得良好的实践效果，需要树立导向、坚定原则，更需要明确策略、综合权衡。
张振高 章帆 迟宇彤 王晓泉 国网天津市电力公司
本文发表于《中国工业和信息化》杂志2019年12月刊总第19期
在中国国有企业改革的进程中，中长期激励始终是一个重要而敏感的课题，从20世纪末MBO的曲折历经，到近两年科技型企业分红机制的试点，如何突破国有产权制度下的代理人激励困境，进而克服自身体制性缺陷、激发内部系统性活力，国有企业的相关探究从来就没有停止过。
在政策层面，国家近年来对国有企业中长期激励也在不断探索和突破，尤其是党的十八届三中全会之后，相关政策法规密集出台，国企中长期激励机制建设进入新的阶段。2013年11月，中共中央审议通过了《关于全面深化改革若干重大问题的决定》，提出了允许混合所有制经济实行企业员工持股；2015年8月，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，提出“可以采取多种方式探索完善中长期激励机制”；同年，全国人大修订发布《中华人民共和国促进科技成果转化法》，完善了科技成果的评价体系和市场化定价机制，加大了对主要贡献人员的激励力度。2016年2月，财政部、科技部、国资委联合印发《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》, 正式启动中长期激励改革；同年10月，国资委办公厅下发《关于做好中央科技型企业股权和分红激励工作通知》，进一步明确了分红激励方式、实施条件、激励对象、激励额度、考核要求、财务及工资管理等内容。
激励方案设计思路与基本原则
某电力公司负责管辖区域内的电网规划、建设和运营，年营业收入450多亿元。在薪酬激励方面，公司以集团公司的薪酬体系为依据，建立了以岗位价值为基础，以职工能力和业绩为导向的薪酬岗位绩效工资制度。从薪酬激励的实际效果来看，还存在诸多制约企业发展的问题：
薪酬呈现固化态势，保障因素大于激励因素。在薪酬结构上，虽然近年来改革了绩效工资，绩效部分的比重提高了，但绩效考核的量化程度不高、成绩差距不大、奖惩力度不够，使得多数人员的实际薪酬变动幅度不大，呈现固化趋势；在调薪机制上，缺乏明确而客观的薪酬升降标准，实际操作中更多地靠职务晋升、靠工龄排队，抑制了员工的发展预期。
激励机制的市场化程度低，未能与公司收入和利润充分挂钩。工资总额管理机制的改革不到位，与公司效益的同步升降幅度不够；落实到员工层面，变动绩效的增量部分在内部分配时基本是“大锅饭”，未能有效地向核心贡献部门和岗位倾斜。尤其对于市场化单位，关键员工未能从单位效益的提升中获得充分的价值回报，挫伤了员工干事创效的积极性。
激励标准未能体现创新导向，不能有效促进技术及业务创新。从薪酬元素设计到绩效考核指标，均没有合理设置创新激励机制；加之创新体系的不完善、成果转化的有效性差、价值衡量和评价体系不明确、相关风险管理及容错机制不健全，单位和员工开展创新的积极性不高。尤其对于科研单位，难以形成持续的系统性、突破性创新，削弱了科研单位的发展活力和核心竞争力。
基于上述问题，为了加快实施该公司创新驱动发展战略，进一步完善科技创新激励机制举措，激发广大管理技术人员积极性、主动性和创造性，促进公司健康可持续发展，公司决定研究制定股权与分工激励方案，推进技术、管理要素按贡献参与分配，建立健全中长期激励约束机制。
围绕“构筑中长期激励管理平台，聚焦科技创新、市场化业务的高效运营、支撑功能的充分发挥，价值分配驱动组织活力，提高公司整体的作战能力”的设计思路，跟随国家电网以建设“三型两网”世界一流能源互联网企业为目标，在国家电网的统一领导下，在深入分析公司的内在特征和发展规律的基础上，基于公司的业务布局、管控模式和政策空间，平衡企业的长期发展目标和短期发展目标、改善和创新薪酬结构，中期打造以两虚“虚拟股权和虚拟分红权”为主，延期支付为辅的中长期激励组合。随着公司业务的不断发展、扩张，管理成熟度逐渐提升，远期打造以两实“股权和分红权”为主，延期支付为辅等多种中长期激励组合模式，构建多元化、多层次激励体系，通过整体的思考、系统的方法推动公司中长期激励管理，为推动电网功能、业务、管理全面升级提供动力引擎。
在方案设计过程中，应遵循如下四个原则：
合法合规，公开透明。各单位严格遵守国家法律法规和公司有关规定，有序开展中长期激励工作，操作过程公开、公平、公正，坚决杜绝利益输送，防止国有资产流失，促进国有资本保值增值。
分类管理，因企施策。各单位结合企业规模、行业特点和战略发展规划等实际情况科学选择激励方式，同一单位、同一激励对象原则上只能采取一种中长期激励方式。
成果共享，风险共担。各单位应建立完善激励约束机制，激励水平与岗位职责、承担风险和业绩贡献等相匹配，做到激励对象与单位共享改革发展成果，共担市场竞争风险。
公平合理，促进发展。各单位激励对象应为单位核心骨干人员，单位不得面向全体员工实施中长期激励。确保中长期激励计划实施后，既提高薪酬外部竞争力，又保证内部公平性；既在成本容纳能力范围之内，又能有效吸引稳定核心人才，促进单位健康可持续发展。
整体激励框架设计
聚焦科研类单位、市场化单位及供电单位三类企业，选出条件成熟的单位先行试点，分类分步骤推进改革，逐步探索，合理拉开收入差距，逐步积累实际操作经验，为下一步广泛推广实施打下良好的基础。
针对科研单位，围绕“建立健全中长期激励管理机制，提升科研内生动力，促进科技成果转化、充分利用内外部资源，支撑电网规划设计与技术经济研究创造企业的内在价值，牵引市场化业务的快速发展、加快科技创新驱动电网整体发展”的设计思想，聚焦于对公司科技创新方面有突出贡献的人员，侧重对科技管理、电网规划研究、工程设计、技术经济、项目评审及科研管理的关键岗位核心人员进行虚拟岗位分红的激励。
针对供电单位，围绕“建立健全中长期激励管理机制，发挥企业整体竞争优势，支撑电网规划、建设运行创造价值，牵引电力市场化业务的高效运营”的设计思想，聚焦于对公司的电力支撑保障和价值增值服务有突出贡献的管理骨干和核心技术骨干人员，侧重对电网规划、建设、运行、检修及安全方面的管理人员和核心技术技能骨干进行虚拟岗位分红的激励。
针对市场化单位，一是综合能源公司，围绕“建立健全中长期激励管理机制，整合公司内外部市场资源，开创综合能源领域主航道创造价值”的设计思想，聚焦于对公司综合能源市场开拓业务骨干、需求侧管理骨干及核心技术骨干人员进行虚拟岗位分红的激励。二是送变电公司，围绕“建立健全中长期激励管理机制，以项目为中心，激发一线活力，促进公司的长期有效增长”的设计思想，聚焦于对公司辛苦奋斗在施工一线的人员，侧重对项目部管理人员、作业层班组骨干、核心管理（技术）骨干进行延期支付的激励。三是信息公司，围绕“建立健全中长期激励管理机制，促进公司内部上下合作实现共享、共同创造商业价值”的设计思想，聚焦于对公司中高层管理人员、核心管理及业务技术骨干人员进行虚拟股权的激励。
具体激励方案设计
在具体方案的设计过程中，涉及激励谁（激励对象）、拿出多少分（激励总量）、每人分多少（激励个量）及怎么分（兑现方式）等关键环节。本文选取虚拟股权和虚拟岗位分红两种模式，对设计方法进行示例说明。
虚拟股权指公司授予被激励对象一定数额的虚拟股份，激励对象不需出资而可以享受公司价值的增长，利益的获得需要公司支付。虚拟股票激励对象没有股票的所有权、表决权、分红权，只享受价值增值收益权；不能转让、出售和继承，在离开岗位、企业或激励周期结束后自动失效。虚拟股权一般适用于以外部市场开拓为导向，以提升经营效益为目标的市场化单位。
激励对象：聚焦对单位业绩和可持续发展有直接影响的中、高级经营管理人员和核心技术骨干。每次激励人数不超过本单位上一年度长期职工平均人数的20%。
激励总量：当年激励总额不高于本单位上一年度税后利润的7%，且不高于上年工资总额的5%；3年累计激励总额不超过3年企业平均实发工资总额的10%。（计算公式如图1）
激励个量：激励当年虚拟股权人均激励水平不高于实施激励上一年度本单位人均工资的1/3；3年累计人均激励水平不超过本单位3年平均工资水平。（计算公式如图2）
当年个人可分配的虚拟股票数由企业根据当年可分配的虚拟股票总数，按照激励对象个人的实际贡献，以《虚拟股票授予协议》或簿记的方式奖励给激励对象，再根据激励对象个人的绩效考核结果分期兑现虚拟股权。
实施虚拟股权激励的单位，每年需满足以下基本兑现条件，企业未达到兑现条件的应当不予兑现上一年度的激励方案，并停止实施激励方案。
（1）公司未出现以下情形，包括发生重大违法违规事件；出现不良信息并受到股转系统处罚；出现重大安全事故；出现信访舆情等不稳定事件；
（2）近3年经营性损益完成率不低于100%；
（3）年度净利润增长率不低于20%（含20%）。
具体的兑现方式通常采取窗口期集中行权，激励对象可在窗口期提出行权申请，企业结合已分配可行权的虚拟股票数量、虚拟股票价格变动和激励对象考核结果兑现虚拟股权激励。一般设立3个行权窗口期，分别为授予股权日期后的第36个月、48个月、60个月；首期兑现比例最高不超过为50%。
虚拟岗位分红激励适用于以鼓励科技创新及以外部市场开拓为导向，以鼓励科技创新为目标的科研单位和以提升经营效益为目标的市场化单位。
激励对象：聚焦对单位整体经营效益和外部市场拓展有直接影响的经营管理人才、核心技术骨干和核心业务骨干。每次激励人数不超过本单位上一年度长期职工平均人数的30%，其中行政管理部门拟激励对象不超过上一年度本部门长期职工平均人数的10%。
激励总量：当年虚拟分红权激励总额不高于本单位上一年度税后利润的7%，且不高于上年工资总额的5%；3年累计激励总额不超过3年企业平均实发工资总额的10%。
激励个量：虚拟分红权人均激励水平不高于实施激励上一年度本单位人均工资的1/3；3年累计人均激励水平不超过本单位3年平均工资水平。
具体而言，个人当年可获得的虚拟岗位分红奖励由企业根据当年计提的虚拟岗位分红激励总额，按照激励对象个人的实际贡献以及绩效考核结果奖励给激励对象。
个人当年获得的虚拟岗位分红奖励=企业当年计提的虚拟岗位分红激励总额×（个人分配系数/∑所有激励对象个人分配系数）
激励兑现：实施虚拟岗位分红权激励的单位，近三年企业负责人业绩考核结果为B级及以上方可兑现，企业未达到兑现条件的应当不予兑现上一年度的激励方案，并停止实施激励方案。激励对象当年绩效考核未达到B级以上的，应当按约定的条款扣减、暂缓或停止虚拟分红激励。
兑现方式采用“当年激励、次年考核、分3次兑现”的方式逐年批复，原则上首年兑现额度不高于奖励数额的50%。在年度决算完成后，公司人力资源部牵头组织相关部门对单位实施条件和兑现条件等进行考核监督，根据结果兑现上一年虚拟分红激励专项工资计划，并批复当年的虚拟分红激励方案。
处理好五大关系
国有企业中长期激励机制建设是一个政策性、创新性、技术性和实操性均比较强的工作，要想获得良好的实践效果，需要树立导向、坚定原则，更需要明确策略、综合权衡。在工作实践中，需要处理好以下五个方面的关系：
国有企业在推进股权及分红激励的过程中，必须严格遵照国家有关政策法规，并参照上级单位的相关工作要求，在对象选择、激励方式、总额控制、评价标准等方面，不能突破政策文件所限定的边界，不能违背国家及上级单位的导向，确保合法合规，不踩红线。
同时，还应该深入解读政策的精神实质，并能够根据企业的业务特点和实际情况，在方案的设计上灵活权变，设计好政策接口，针对具体情况分类施策、细化方案，提高方案的有效性、针对性、实用性，以合规为前提，以合用为归宿，实现两者的有机统一。
以企业的提质增效和高质量发展为工作的最终目的，以企业的效益改善为实施激励的前提，而激励反过来又要更好地促进企业效益的改善；避免为了激励而激励，更要杜绝脱离企业承受能力甚至损害企业利益的做法。
在激励总量层面，不管是股权激励还是分红激励，都需要设置明确的企业（或项目）效益目标，并分解成清晰的绩效指标，以这些指标的达成情况作为实施激励的前提条件。在激励个量层面，也要设置对被激励员工的评价体系，包括绩效指标、能力评估、组织贡献等，这些指标要和企业的核心绩效指标有机关联，确保激励导向准确。
首先，要明确中长期激励的资金来源，是否占用企业的年度工资总额。比如：分红权需计入工资总额，但可以不受当年本单位工资总额限制、不纳入本单位工资总额基数；虚拟分红权则需要作为一项激励要素在工资总额计划内单列。虚拟股权激励可建立储备金制度，每年在企业工资总额中专项提取储备金，作为虚拟股份的资金来源；实股激励可采取增资扩股、回购、转让等方式，不计入工资总额。
其次，对于计入工资总额的，要依据政策设计总额的动态挂钩机制，在企业绩效目标超额达成的情况下，从年度工资总额增量中列支中长期激励的预算，树立“业绩是干出来的，激励是挣出来的”的理念。
遵循国家相关政策，严格限定激励对象的范围和人数比例，聚焦核心管理及技术人才，将有限的激励资源向少数关键人员倾斜，杜绝大锅饭，确保激励的合理性和有效性。
另一方面，要深入分析员工群体的态度和期望，因势利导、强化共识、凝聚力量，保障大多数员工（尤其是未纳入激励范围的员工）均获得正向激励，防止“激励一两个、伤心一大片”。方案设计要明确规则，保障所有人机会平等，对象选拔过程要公开透明，确保结果客观公正；同时，设置名单开口机制，定期评估，对于不符合要求的激励对象，建立退出机制，并面向全员实施动态增补。
中长期激励一方面是新的激励规则的建立过程，另一方面又是新的理念文化的形成过程，机制改革改变人的行为，文化共识凝聚人的理念，两者相辅相成、互为支撑。
在国有企业的管理环境下，员工的认知方法和文化惯性往往会成为改革推进的内在阻力。需要进行有效的文化引导与舆论营造，使员工在理念上充分尊重核心人才的稀缺价值，真正理解中长期激励的意义，为改革的顺利推进奠定良好的认知基础。
（来源：中国工业和信息化）
原文始发于微信公众号（工信头条）：原创｜国有企业股权与分红激励机制设计
