肩负中国制造崛起的那些中小企业

相机界的「神级企业」徕卡，坐落在一个人口只有5万多的德国小城。坚持着「什么人做什么事」的宁静心态，这家公司一直潜心在产品的研发上。

与徕卡有相同追求的还有德国的汉式玻璃，这家玻璃业的冠军企业客户包括埃及国家博物馆、卢浮宫、北京故宫等世界顶级博物馆，却刻意把企业规模控制在150人以内，坚决不上市。

1、经营专业化与地域多元化相结合　　

2、只关注客户关注的东西　　

德国的这些中小企业在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强，包括隐形冠军在内的多数企业认为，顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力。　

这些隐形冠军的中小企业认为自己在前3项(即产品质量、公司贴近顾客的程度和服务)上的表现极其出色，而在其他4项中，它们认为自己的表现仅在平均水平之上而已。

3、将注重技术与贴近客户相结合　　

德国的中小企业既不完全奉行「客户至上」原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。而只有少数的大公司认为市场和技术两者同样重要。

德国的中小企业主认为，倘若技术主宰一切，工程师们就会疏远客户，客户将蒙受损失。但若让一门心思扑在客户身上的营销人员独揽大权，又会不利于技术的发展。理想状态是，让懂技术的人与客户进行密切、频繁的接触和交流。

4、依靠自身的技术能力

德国中小企业认为可以凭自己的力量进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场霸主地位。

德国中小企业的一个显著特点是喜欢「制造」，而不喜欢「购买」。

5、企业与员工之间建立相互依赖的关系

在德国，很多隐形冠军企业的所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇里，因此他们间的关系要比大公司中的劳资关系亲密得多。在这些公司中，罢工和劳资纠纷极其罕见，管理层在处理内部问题上所耗费的精力自然比大公司要少得多。　　

德国的市场是非常小的，所以德国的中小企业一直坚持通过很高的产品质量和专业的知识，借助全球化拓展市场。

中国的市场是非常大的，但是中国在全球的情景下并不是那么大，中国占全球经济的17%，德国更小，德国占了全球经济的5%。

这意味着什么？

如果一个公司把自己定位在中国，你就损失掉了83%的全球经济，而如果说德国只聚焦于自己国家的话，你就错过了95%的全球经济。

所以在这个开放的全球世界，企业的核心竞争力虽然是一个窄的，但是全球化是一个宽的，我们必须得要离开自己的本国，利用全球市场这个巨大的潜力。这种阴和阳的配合，对于中国的中小企业者来说，是非常重要的启示。

在中国，68%的出口是来自于不到3000人的公司，不是大公司、大银行、大电信公司，而是来自于中小企业，这些中小企业是中国经济的隐形冠军。而德国，大概三分之二的出口，来自于中等规模企业，这是德国经济的隐形冠军。

德国和中国的隐形冠军现在处于发展的不同阶段，德国更加的全球化，有非常强势的品牌，而中国的公司也正在通过高投入的研发资源和来自于上市的金融资源进行增长。

「德国著名管理学家」赫尔曼·西蒙认为，这些德国的隐形冠军未来会有来自中国的竞争者，德国必须变成中国企业，而中国企业必须变成德国企业。

也就是说，在这个全球的世界，企业做这个事情的时候，必须处在最高效的位置。如果这个事情可以在中国做得更好、更高效，就在中国，如果在德国做得更好就在德国做，你不能老在想你自己的国家的束缚，而是你要想这个工作在哪里做最好，你就去那里做。

有一家德国企业是做矿业公司设备的，他把自己的工厂搬到了北京，因为在德国没有任何的矿业开发了，你就不知道在德国成为一个矿业设备的生产商，而北京是一个很好的地方，因为中国还在开发矿。

所以德国公司必须变成中国公司，中国公司必须变成德国公司，而这种文化的匹配度使得合作非常的卓越。

所以，在全球化时代的今天，经济的成功不一定取决于那些大企业，能够拥有隐形冠军的这些中小企业的规模和数量，才是成功的因素。

从分省来看这些企业的分布，就会发现，东南沿海的隐形冠军企业相对来说比较集中。三项指标合计，浙江的隐形冠军企业总数达到101家，其次是山东，共有97家，再次是江苏，有73家。三个省的隐形冠军企业总数达到271家，超过总数的一半。

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