身体与灵魂同步，“战疫”中的医健产业头部企业战略观察

正当国内新型冠状病毒疫情肆虐，尚无特效防治药物，大众闭门不出之时，美国首例新冠病毒患者在注射瑞德西韦后病情出现转机，随后康复，引起广泛关注和热切期望。在2月2日国家药品监督管理局药品审批中心受理并承办了在研新药瑞德西韦临床试验申请后，多家医院将开展该药治疗2019-nCoV新型冠状病毒肺炎的临床研究。瑞德西韦如此特别，其研发企业吉利德科学走进更多中国大众视野，与吉利德有业务合作关系的中国企业在二级市场股价也应声而涨，足见社会期待的殷切。吉利德是何方神圣？原来是一家总部位于美国加州以病毒药物创新著称的牛企，其艾滋病、肝病治疗药物在专业领域享有极高声誉，2018年营收达到221亿美元，净利润54.6亿美元，当前市值831亿美元（市盈率31.18），比中国医药创新企业翘楚恒瑞医药高出约2000亿元市值。

从产业集中度、企业创新能力、全球影响力等角度而言，我国医疗健康产业尚处于从粗放向集约发展的成长阶段，产业头部企业的产业组织能力、创新引领能力还偏弱（中医药除外）。综观国内政经民生情势，我们判断，医保控费、严格监管的行业政策将不可逆，中国企业创新的必由之路将不可逆，医健产业集中度提升将不可逆。创新与整合将是产业头部企业的核心命题。

尽管有口罩等防护产品的高价难求，抗病毒药物难辨是非的抢购，医药股行情飘红，但头部企业应坚持长期价值主义、产品主义、专业主义的基本认知并未变化，真正的产业变局还需要穿越时空的思考与展望。大疫当前，如何洞察未来的产业格局、生态，如何洞察未来的产业机会，如何洞察商业模式的创新方向，有所行动与作为，我们删繁就简地提出以下看法。

坚定创新制胜信念，不纠结不犹豫

对医健产业头部企业而言，创新的窘境不在于前面是不可预知的无人区，而在于行为模式切换的自我限制。中国医健企业过去长期高毛利野蛮生长，企业没有足够的动力搞研发，许多企业忙于仿制疏于创新，强于关系弱于管理。现在两票制和4+7带量采购推行后，高毛利时代将一去不复返，但医药技术与产品创新需要5-10年的长周期，所以现在从头搞研发有些不赶趟，而且研发需要投入大量资金，日子紧了，研发投入就更加纠结了。因此，我们认为头部企业搞好创新需要关注以下五点：

1、坚定创新制胜信念，在决策层要形成时不我待的创新共识，首席执行官也要自我定位为首席创新官。在公司层面确立研发经费的持续投入机制，规避短期行为。

2、升级研发创新体系，制定企业产品图谱，对技术、平台、产品进行科学规划与合理布局，集中资源将核心产品管线做到数一数二，低附加值的产品要有计划地砍掉或退出。

3、制定产业地图，在全球范围内开展投资并购与能力中心建设。投资并购中关注科学家等高层次人才与创业团队，关注以色列、欧洲的创新创业项目。在创新资源充裕的地区设立属地研发中心或联合创新中心，可以参考华为全球布局研发中心的思路。

4、放大现有业务平台，寻求与欧洲、美国、日本等产业发达地区的二线企业战略合作，将其优秀产品、技术引入中国，通过服务中国市场实现共赢。

5、利用事业合伙人机制与科研院所、高校、专家团队形成战略合作，实现科技研发、技术转化、产品转化、产业转化的合理分工与协作，把科研院所变成企业的“外部研发中心”与人才培育基地，头部企业则反向加速科研院所的产品化、产业化进程，实现企业、机构、人才多方共赢。

做好战略选择的加减法

头部企业保持战略专注是普遍共识。我们经常看到的是企业在顺风顺水时容易热血上头，盲目扩张，所以一直呼吁企业聚焦，做减法。但是聚焦、专注不是狭隘的“一招鲜，吃遍天”，也不是“一个专利，包打天下”。医健企业需要遵循：使命一致、平台复用、效益最大原则，做好战略选择的加减法。

1、求全业务做减法。医健产业具有高度专业化的特点，看看医院的科室设置（三级医院临床科室基本设置达到13个，医技科室基本设置超过10个）就会对此一目了然。机会多，陷阱也多。做器械的企业，再去做药、做医疗、做康复，大部分难成气候，败多胜少。所以没有核心技术平台支撑的业务需要做减法。

2、盲目投资做减法。头部企业资金实力、资源能力相对雄厚，往往一山看着一山高，跨界投资地产、金融、互联网的不在少数（反过来我们也看到同样的情形），但是企业资源的有限性、企业家的精力有限性注定许多投资成为机会主义，企业最终难成大格局。医疗健康产业的赛道足够宽，也足够长，盲目投资长期来看得不偿失。

3、横向做宽的加法。在战略认知清晰，技术、市场等核心能力平台支撑的基础上，头部企业可以横向做宽。横向是指，从单一品类到多品类，比如覆盖更多的病种与场景；从中低端到高端，比如从低值耗材到高值耗材；从国内到国际，比如沿着“一带一路”布局业务，近攻东南亚，远攻非洲拉美，上攻欧美日，以更快的速度走出去，做大规模做强品牌。

4、纵向做深的加法。纵向是围绕病种、人群做垂直生态。基于核心产品构建从预测、预防、检测、诊断到治疗、康复、管理一体的业务解决方案与产业互联网体系。典型的切口是高血压、冠心病、糖尿病、慢阻肺、风湿等慢病群体的健康服务。纵向做深并非所有业务均由自己做，重点是从经营产品到经营用户转变，构建与大规模用户群体长期紧密的链接与服务关系，累积数据资产，赚细水长流的钱。

5、组织的加减法。头部企业需要重配资源，加强对高端人才的整合，加强与专业外包机构合作，加大对研发、生产、在线运营的人力资源配置，逐步减少驻地驻点销售人员、经销商服务人员配置。

企业经营的研产销循环与产业经营的鸡蛋窝生态

研发生产销售是典型的业务循环，作为头部企业，在新的发展阶段，需要重视构建产业层面的鸡蛋窝生态，充分利用资本（鸡）、土地（窝）等要素资源，孵化更多更好的产业（蛋）。

1、以产业生态组织者、创新引领者视角集聚产业要素，构建产学研用资融合生态，基于事业合伙人机制构建上下游协同网络，强化自身的组织者角色与功能，提高抱团作战能力。

2、在地区分布式的产业布局中，与政府及其平台公司建立合作共赢机制与模式，充分利用土地、资本等资源的支撑与反哺，合理优化税负结构，降低产业投资的硬性成本，提高产业投资的落地效率。通过合理的资源反哺，加强对研发、对人才的投入，以及对产业要素资源的凝聚，持续获得发展动能，形成良性的产业循环-资本循环-土地循环。

资金资本两手抓，抱团打天下

经济新常态中，现金流的重要性进一步凸显。头部企业需要规划并完善各类融资渠道（股权及债权），储备现金，保证“家有余粮”。从顶层评估可培育、利用的资本平台与通道，排查财务、法律、治理风险，防止资本板结。与上下游长板资源、投资机构、中介机构结成联盟，抱团作战。

1、多渠道筹备现金。上市公司在资本市场因为现金流断裂、实控人爆仓折戟沉沙的事件以及新冠这只“黑天鹅”已给众多企业敲响了警钟。头部企业需要利用自身良好的资产条件、盈利条件及企业信用，在合理可控的成本条件下，加快加大股权及债权融资，积极申报政府相关专项资金，筹备现金，保障投资发展。

2、多平台并购整合。头部企业充分利用自有投资平台、已有资本化平台及规划中的资本化平台、非关联但战略协同投资平台进行产业投资并购，并打造卓越的整合能力，减少投资失败，共同做大产业增量。

3、联合上下游长板资源与投资机构抱团作战。在重大的投资并购项目中，联合上下游长板资源与投资结构（包括中介机构）结成“别动队”，通过合理的结构设计，集聚资源，抱团作战，保障项目落地及后续运营可行性。

能力重构，身体与灵魂同步

显而易见的是，此次新冠疫情加速了在线商业模式创新的紧迫性，也将加速人工智能、大数据、区块链、5G等技术的产业级应用，医疗健康细分领域产业互联网型态也有望加快进化。新的模式将形成新的组织能力要求，我们称之为医健产业头部企业能力重构的“五力模型”。

1、经营用户能力。医健产业头部企业因为习惯于做2G（政府）2B（医院、渠道或相关机构）的工作，C端用户的经营能力是偏弱的，尤其是工业端企业（流通端零售企业尚可）。所以需要试点建构用户画像、需求洞察、用户服务、用户运营能力，建立强用户粘性与高用户口碑。

2、产业互联网运营能力。随着智慧化时代的到来，头部企业均可能在自身的专长领域建立并运营产业互联网平台及大数据平台，而这种融合了线上线下数据金融物流的运营能力通常是原有团队所不具备的，所以需要开放吸引有经验的人才加盟，避免摸着石头过河贻误转型战机。

3、精益运营能力。在高毛利时代远去之后，需要通过精益运营，优化企业成本结构，提高企业整体运营效率与项目效率，降低失败风险，特别是对研发投资大风险高的企业更是如此。

4、创新管理能力。虽然医健企业有严格的行业监管法规与标准，但创新管理因为涉及到跨职能跨组织的协同联动，所以与高科技企业相比，医健企业的体系化创新管理能力整体偏弱，需要跨界将创新管理的最佳实践与企业特点结合起来，形成高效创新能力。

5、干部领导能力。组织能力的重构最终是决策层与干部队伍领导力的重构，这将要求干部转变思维、以身作则，保持敢打仗、打胜仗的战斗力，从人员结构上保持干部队伍的活性，否则将无法支撑头部企业的战机把握与战略落地。

在各级政府的有力组织下，社会各界众志成城，我们坚信，新冠疫情将很快得以战胜。虽然瑞德西韦的最终效果还需要科学的试验研究来证实，但我们希望中国将有更多矢志创新的“吉利德”，将有更多源于中国屹立世界的头部企业。我们也相信，中国医健产业头部企业决策者是不缺创新的情怀与整合的勇气的，但是付诸行动，当下，就是最好的时候。