为什么97%的科学家创业都失败了?

为什么97%的科学家创业都失败了?

科学家创业的三大建议。

 

“我最近经常碰到一种情况:创始人来跟我开会,讨论的问题往往都围绕一个主题——‘公司发展得太快,如何有效做好组织管理’?”

 

这不是在“凡尔赛”,而是经纬创投创始管理合伙人张颖所面对的真实问题,也是经纬在科技投资领域越走越深之后发现投资机构必须要帮助科技企业创始人解决的问题。

 

收入暴涨,团队壮大,这是好事儿。但如果创始人及管理者无法拉住企业发展的缰绳,其中的隐患有可能对企业产生致命打击。随着科学家创业时代的来临,过去曾是大学教授、实验室里的科学家们纷纷走向创业一线成为科技企业的创始人,但处理合伙人之间的关系、调整人员架构等管理类的工作往往并不是常住象牙塔中的他们所擅长的。

 

美国一家专做技术成果转化的公司“巴士底”曾做过一项调查:美国高校教授创业的失败率惊人地达到了96%~97%,也因此,巴士底在选择合作方的时候,并不会把高校教授的创业项目列进首选。

 

但科学家创业已然在成为这个时代无法忽视的浪潮,而且政策法规也在逐步完善。2021年12月24日,十三届全国人大常委会第三十二次会议表决通过了修订后的《中华人民共和国科学技术进步法》,其中“加大职务科技成果权属改革力度”成为一项重点。也就是说,如何让科技成果完成商业转化的过程更有据可依,让科学技术人员通过长期且完善的股权、期权、分红等方式获得激励,已得到立法者的关注。

 

在迈向以科技提高生产力的年代,科学家创业成功的案例已经越来越多:中科院计算所研究员及博士生导师陈天石创办寒武纪、香港中文大学信息工程系教授汤晓鸥创立商汤科技、慕尼黑大学计算机博士余凯创立地平线……在生物科技、半导体等技术密度极大的领域,掌握核心技术的科研人员选择通过创业来完成技术转化的现象也越来越普遍。

 

按下技术本身不谈,如何能让科研人员创业的成功几率更大?这不仅是关乎科学家自身的价值能释放到多大,更关乎我国科技力量能积累到多强。

 

为什么97%的科学家创业都失败了?

1.科学家找合伙人:制定规则、保持耐心

为什么97%的科学家创业都失败了?

前任清华副校长施一公曾说过一句话:“压死骆驼的最后一根稻草,是鼓励科学家创业。

 

他还追加了一句解释,“人不可能一边做大学教授,一边做公司的管理人员,一边还要管金融。”

 

作为国内顶尖学府的掌舵者、科技大厂的座上宾,施一公这句话并不是危言耸听。实际上,国内的科学家、教授创业失败案例比比皆是。

 

比如2019年倒下的无人驾驶赛道“本土明星”Roadstar。Roadstar的三位创始人佟显乔、周光、衡量都在美国获得博士学位,随后三人先后进入百度美研工作并相识。2017年三人从百度美研离职创办Roadstar。创始人耀眼的学历背景、工作背景,让Roadstar在一年内估值迅速蹿升到4亿美金,并以1.28亿美元的融资金额创下当时行业A轮融资额之最。

 

但这次融资后,面对暴涨的财富,创始人团队却因为股权分配而内斗不停,最终投资人丧失信心清盘止损,三位联创投资人背上了上亿元的连带债务。

 

故事与技术同时到位,为什么Roadstar却以如此惨淡的结局收场?

 

从创业初期的一个小故事或许可以窥见其背后的原因:一位参与过Roadsta早期融资的员工曾向媒体爆料,在三位创始人创业初期接触投资机构的时候,提出的股权分配结构是“绝对平均”,也就是三个人占股比例完全相同。有一家投资机构认为这是联创团队不够成熟的表现,拒绝了这个项目。

 

为了推进融资进度,三个人修改了股权结构,经过天使轮和A轮融资后,佟显乔持股16.8%,衡量和周光分别持股10.2%。虽然数额上有了差距,但并没有人拥有“绝对控股”的决策权

 

对于科学家创业来说,不要单打独斗已经成为共识。今年12月初,在张颖的“给初创企业的九条建议”中,第一条就是“找到值得占有一定股份的商业合伙人、联合创始人”。

 

但既然要合伙,就会涉及股权分配。而但凡与利益挂钩,万一稍有偏差,不够完善的股权结构就会成为对人性赤裸裸的挑战。

 

周丽霞律师在经纬科创汇的活动上强调,三个或三个以上合伙人共同创业,一定要有一个决策人。也就是在股权分配时,一定是“1>2+3”的情况,以三人控股为例,“7:1:2”或是“6:1:3”的结构要优于“5:2:3”或是“9.5:0.3:0.2”。关于如何把握控制权,除了股权比例设置外,李朝应律师还提到了“投票权设置”、“维持董事会多数席位”等方法。

 

好的股权结构和规定是支撑合作结构的稳定性的基础。Roadstar的故事并非个例,“平均分配”或是“共享话语权”的背后,其实是联创团队之间缺乏信任、希望互相牵制。

 

在周丽霞看来,好的规则,设定完成的时候就是忘记规则的时候“人性是复杂的,在巨大的利益纠葛面前,很难有人能够抵抗诱惑、全然不算计自己的得失。”股权结构所要发挥的作用,就是不让联创团队之间互相计算“我这样干能拿多少、那样干又能拿多少”,而是要让合伙人们知道“我投入工作、并且结果是有保障的”。

 

三人联合创业,或许初期是掌握技术的人贡献最大,可是往后也一定是这样吗?如果后期有新人参与进来、股权结构又该怎么调整?这就要求公司在“初期制定规则的时候就要包含动态的调整机制”,防止贡献与激励不公平的情况发生。

 

但对于创始人而言,确定规则仅仅是硬性要求的第一步,更难的是要确定自己找的就是“对的人”。“这就像谈恋爱,时间的验证必不可缺,也不能因为被渣男伤害过一次就不相信爱情了,”周丽霞笑称,“这是最难的一关,但创始人要树立一个信念,要相信一定能找到。”

 

 

 

2.科学家做掌舵者:当断则断、拓展视野

为什么97%的科学家创业都失败了?

商业世界中,变化才是唯一的不变,行业顺应环境变迁、企业寻找更优方向都是常态。但这也会在与人才的双向选择中带来新的问题:如何根据市场要求转变战略重心?如何进一步调整人员的结构?

 

高校教授创业时,往往首先会找自己的学生作为公司的第一批员工。但是,学校的科研人员与企业的工程师并不能直接划等号“对于学生来说,如果能做全新的算法,他们就会非常开心”。姚颂说。他在科创汇上分享了创业时期的经历,“当算法初步完成,进入根据客户需求不停地调参数的阶段,有些人就会丧失兴趣。”

 

在硅谷,科学家创业有一套相对成熟的“套路”:首先科学家用核心技术成立公司;然后找投资机构、律师完成专利申请;最后,找一个工程师团队,这个团队不仅掌握工程技术,更重要的是,他们要能够帮创始人将技术转化为产品。

 

“技术不等于产品”,成森平博士在经纬科创汇的活动上分享了她的见解:科技创业者常见的错误认知是——“好的科学理论会带来好的技术,好的技术会带来有市场竞争的产品,最后会带来一个比较好的商业回报”。但实际上,这三者之间是没有逻辑闭环的,每一步是下一步的基础,但不必然产生下一个结果。

 

科研人员对于创新的执着,有时甚至会成为企业发展壮大的绊脚石。对于技术的追求可以精益求精,但在思考产品模式的时候,还要考虑市场的接受度。

 

这一逻辑在当下的芯片领域体现得最为直接。展讯芯片曾因成功量产世界首颗 GSM/GPRS (2.5G)多媒体基带一体化单芯片而一战成名,其创始人陈大同曾在2018年发布的一篇自述中写道,“从纯技术公司到市场导向公司,要经过脱胎换骨的痛苦磨练。让他发出如此感慨,是因为他的团队曾经走过这条弯路。

 

在手机刚刚有MP3功能的时候,展讯芯片已经研发出了支持单声道64kps的芯片。但是,公司的技术团队反对将这款芯片拿到市场上去卖,认为“水平太差、体现不了公司的技术水准”,并且提出“再给我们一年,肯定能研发出256kps的双声道芯片”。

 

结果,这个研发刚进行到一半,突然市场上铺天盖地冒出无数款MP3手机,用的是联发科的单声道、32kps的芯片!

 

“如果技术的理想是100分,做到70分就赶紧卖,不要犹豫。”姚颂说。

 

从科学家到创业者是全方位的身份转变科研人员的理论和技术是基石,但从技术到商业模式,要走通中间的重重关卡,创始人要学会拓宽眼界——从只关注“单点”的技术创新,到关注全公司、全产业的实时动态。

 

成森平还特别提到,现阶段,中国的企业家要根植中国、放眼全球:中国的政治要懂、全球的格局要明白,要思考和理解动态,不要被表象迷惑。

 

其中,眼下特别重要的一个点是理清全球范围内的供应链问题张颖对创业者提出一份建议:在疫情常态化的大背景下,国际大公司响应慢、全球供应链无法运转,这是挑战,也是中国企业的机遇——中国具有全品类的工业供应链,创始人要敢于找一些产品性能可以达到国际一线品牌80%的小公司一起成长。除了开发、迭代自己的产品,创始人也要有魄力拉着供应链上的企业一同快速成长,让它们变成企业整体竞争力的一部分。

 

 

 

3.躬身入局,有容乃大

为什么97%的科学家创业都失败了?

中科视拓的创始人刘昕博士毕业于中科院计算所,他曾向媒体提到,“去采买原材料的时候,如果告诉别人我是中科院的团队,我博士毕业,人家就给我10万;如果说我高中毕业就出来混了,大家就会报出原始价格3到5万。所以,当你发现自己要去面对这样的商业市场时,便需要放空自己。

 

放空自己、快速学习、不停迭代,是创业者从始至终都要面对的功课。中国的科技企业从成立初期就要面对全球范围内的竞争,公司发展过程中,团队的构成必然会越来越复杂:有不同体系、不同国家培养出的多种类型的人才。成森平认为,面对团队成员不同的文化背景,打造出企业自己的文化才是最重要的。

 

“创始人们可以去回想一下属于自己公司的核心转折点。”张颖称,这其中本质的方法论,是未来可复制的宝贵经验。在张颖看来,每个创始人都应该有深度、抽象的思考能力:核心转折点的发生背后,必然有更深的底层逻辑,且跟运营手段、团队升级、资金周转等都有密不可分的关系,将复盘、提炼、再进行下一步行动形成高管团队的日常习惯,会让公司的发展状态与节奏迈上新的台阶。

 

现在,从海外回来的创业者越来越多,如何适应本土化环境、构建与国内政府之间的渠道也是创业者需要重视的课题。“资金、载体、土地,尤其是随着公司规模越来越大,就会更加需要政府资源的扶持。”

 

创业是个不停“跃龙门”的过程,每一次的试炼背后都是团队的一次成长。在张颖看来,创始人首先“要对自己诚实”,全才难得,因此团队才更显重要。

来源:甲子光年

 

 

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