罗兰贝格：新能源整车企业在2020年所面临的8大挑战（附报告）

挑战1：年初爆发黑天鹅事件，阶段性打乱主机厂产销节奏和新车上市节奏

进入2020年，中国汽车产业也受到了COVID-19疫情的冲击，影响严重。据据乘联会公布数据显示，1月份全国乘用车市场零售169.9万台，同比下降21.5%，创造了自2005年统计以来的最低增速，2月份受到更严重的冲击，批发数量下降超过80%，工厂停工和消费意愿的降低将会造成更大幅度的产销量下滑。预计国内车企陆续在3月实质性复产，快速修复供应链、激活购车需求、弥补缺口成为各大车企的首要任务。

1 供应端

挑战2：政策端的补贴减少和积分规则调整对盈利和产量完成构成挑战

从政策影响角度来看，疫情后补贴政策的走向还不得而知，但毋庸置疑的是整体新能源汽车产业发展已经从补贴政策驱动走向积分政策和市场需求的双驱动。主机厂无法再享受曾经的高额补贴，将直接影响产业发展初期车企新能源产品自我消化或者完全依靠B端市场消化的商业模式。主机厂需要开始重新思考真实的市场需求和业务策略。

挑战3：受到市场供应增加影响面临更激烈的竞争，产品力之间的角逐加大挑战

从产品供应角度看，经过几年的发展，在整体市场新能源车型供应相对有限的背景下，自主品牌主机厂在品牌建设、产品布局、市场营销等方面形成了一定的先发优势，赢得了一部分用户的认可。但从2020年开始，以特斯拉、大众等为代表的外资、合资巨头逐步扩大新能源产品的投放，市场中的车型供应逐渐丰富和多元化。虽然产品的造型、质量水平、智能化水平和技术构架水平等参差不齐，但市场竞争势必更加激烈，如何设计、研发、制造出更有价值和吸引力的产品是主机厂需要面对的挑战。

挑战4：业务体系盈利支撑依赖于传统燃油车体系，构建具有独立盈利能力的新能源产品体系充满挑战

在业务体系上，虽然主机厂新能源业务的比重在提升，但是目前大部分传统主机厂还是在初步探索销售、服务、使用、二手车流转等新的商业模式，与商业模式所配套的相应底层数据、技术流程和标准还更多依赖于传统燃油车体系。例如，经销商网络和售后服务缺乏新能源的专属体系和流程，包括专门针对新能源二手车的体系也亟待建立。整车企业内部如何实现新能源车的盈利，不应只从车辆销售这一个环节入手，新能源车专属服务、使用养车、二手车置换、电池和材料回收/梯次利用等都是提高盈利性的全盘考虑的关键。

2 需求端

随着市场发展，消费者对新能源汽车产品的认知不断深入，需求也更加复杂和多样化，从购车、用车、养车、换车，贯穿了完整的生命周期，无时无刻不在对主机厂的整个产品服务体系提出新的要求。

挑战5：消费者购车开始把残值水平纳入整体拥车成本考量，新能源不经济的问题对车辆销售构成挑战

在购车方面，当前新能源汽车仍以节能环保为核心产品优势，单从能源节省和维修保养角度来看，电动车远比传统燃油车更具优势。然而另一方面，电动车的电池成本逐年下降、市场续航能力提升，加之电池产品自身衰减等原因，都对其整体拥车成本造成了不可忽视的负面影响。

以某自主品牌2016款燃油车和同款电动车为例，据统计，电动车在初始市场售价上高出燃油车3.7万元，由于相对更低的动力和维保成本，3年内使用成本较燃油车节省了约3.1万元。但是由于电动汽车的贬值速度过快，若考虑3年后的残值水平，该款电动车总整体拥车成本仍然是高出燃油车~10%，即出现了新能源车不经济等问题。

这一情况已经越来越受到消费者的关注，在一份1,500人参加的国内调研中，有超过51%的受访者选择“残值过低”作为不考虑新能源产品的主要原因，新能源汽车的残值问题已经浮出水面。在购车金融服务方面，领先的主机厂金融公司已经对部分电动汽车制定有针对性的贷款产品和租赁产品，如残值类贷款产品，以及包含质保和维保服务的附加贷产品等，表明新能源汽车的残值和售后维保等问题已受到车企广泛关注。

挑战6：主机厂在如何保持盈利性前提下，通过技术和商业模式创新促进流通和保障车辆残值，进而提升用户体验面临挑战

在用车方面，用户首先关注的是电动汽车的质保，虽然主机厂对于新车都提供不同年数和公里数的质保承诺，但从全生命周期来看，二手车质保尚处于较为空白的地带，没有官方的质保承诺势必会对二手车的回收和销售有不利影响。目前业内提供二手车质保的主机厂较少，承诺也仅限于官方认证二手车，如特斯拉对官方认证二手Model S提供4年8万公里或6年16万公里的延长有限质保，可以有效保护二手车的价值并促进流通。质保会造成成本的增加，但也是二手车消费者的刚性需求，主机厂需要思考如何进行平衡，提升质保的成本开支真实性和合理分配等。

此外，消费者对充换电网络的需求较大。目前大部分主机厂仍以私充加公共桩合作的形式为用户提供服务，采用车电分离的换电商业模式的车企较少。虽然换电模式可以帮助终端用户剥离电池资产，免于承担电池在使用中价值变化的不确定性而维持车辆残值稳定，但换电模式对品牌主机厂的换电运营和生态合作能力都提出较高要求，一方面是换电网络资产的投入和管理，另一方面是电池梯度利用和拆解的闭环商业体系建设。

挑战7：新能源车业务长远发展需要主机厂构建独立的后市场服务体系，对主机厂现有能力形成挑战

在养车方面，目前大部分主机厂新能源汽车的服务网络并没有与传统渠道分离，只有少数拥有独立新能源品牌的主机厂开始布局独立的新能源渠道网点。由于新能源产品的零部件和服务与传统燃油车有较大的差别，特别是三电系统的配件流通及维修技术；在保有量慢慢上升后，新能源零部件的售后服务专属供应链、后市场维修服务能力能否满足用户需求对主机厂品牌和销量来说非常关键。

同时，新能源汽车智能化的水平也在慢慢提升，通过OTA等技术维护车辆并且推送增值服务不仅一定程度在收益上替代传统的机械维保，同时能够维持车辆价值的长期稳健。然而大部分传统主机厂在数字服务技术和商业运营上不具备足够能力，如何尽快建立有效的商业模式和支撑能力也是这类主机厂需要思考的问题。

最后，电池的报废处理是养车环节的终局。政策规定主机厂为电池回收第一责任人，在新能源车辆回收、报废或车主电池损坏更换后，主机厂如何在未来处理大批量的废旧电池将是新能源战略中必不可缺的部分，无论是循环梯度利用还是拆解都需要联合外部合作伙伴建立起有盈利能力的合作体系，才有可能最终建成有经济性的、可持续的新能源业务闭环商业模式。

挑战8：新能源保有车辆普遍缺乏回收渠道，如何构建可持续的二手车流通循环体系对主机厂挑战巨大

最后是换车，消费者新车置换周期正在不断缩短，但新能源二手车市场还处于摸索阶段。尤其是大批保有车辆存在于B端市场，进入C端和二手流通市场的数量相对有限；其次早期产品品质不高，缺乏市场需求，二手车商或电商平台给出的估值和回收意愿都很低，造成流通难题，直接影响C端用户的置换意愿，进而波及主机厂新车的销售。目前部分车企尝试在新车上市时由金融公司推出保值回购方案，通过向用户承诺在将来以相对市场残值率较高的固定价格进行车辆回收或提供置换选择。类似方案在执行中实际效果并不理想，较大的价差较大和回收量对主机厂资金挑战巨大，最终成为高成本的营销手段，没有解决根本问题。

总体来说，消费者期待更好的新能源汽车全生命周期体验，主机厂如何能够打破企业内部壁垒，真正的实现充换电、金融、电池租赁、维修保养、二手车等全环节的贯通对于消费者的体验提升至关重要重要。单一的举措无法长期有效的维持残值，如何设计覆盖全生命周期的残值管理模式，如何有效管理电池技术进步、整车产品迭代、后市场服务和二手车流通各个环节的顺利转换，形成整体良性循环将是主机厂面临的重大挑战。

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