1、您书中写到对2019年华为成绩比较满意，怎么看华为2020年上半年的成绩？
放在大背景下，可以看到华为发展三十多年，除了极个别年份，一直保持高速增长的状态，很多年份甚至是100%的增长，百分之二十几的增长都是非常少的。
我跟一些企业做辅导的时候，开玩笑说如果你们企业增长率低于20%，企业日子会越来越难过的。为什么？因为社会成本的增加，员工诉求的增加，没有这种增长率的话，很难消化。
在去年和今年的形势下，华为的增长率（2019年19.1%，2020年上半年13.1%），还是不错的。一方面，真正的对华为业绩造成影响的是极少数国家，即便美国等国家的制裁，相对来说也有一个过程，不是立竿见影的效果。另一方面，5G基站建设的浪潮，华为5G整体性价比很高。
如果没有美国压力的话，我认为华为是所向披靡的。不过下半年，高端芯片受很大影响，华为现在2/3以上的业绩来自消费者业务，所以影响是非常大的。
2、华为在近期的开发者大会上，推出鸿蒙2.0系统，谈谈您对鸿蒙，以及海思的看法？
华为的研发投入，一般分为三部分。一部分是投入到当前产品中，保证持续优化，一般是40%-50%；一部分是投入到即将推出的新产品中，占30%左右。再就是基本研究部分，20%左右。
总结起来就是一句话，要让企业做到锅里有饭，仓里有米，田里有稻，同时保障短期，中期，长期都有投入。像海思，如今已经干了十多年了。
2012年，公司高层看了美国灾难片《2012》，任总就想，未来是大数据时代，怎么驾驭数字洪流。所以他成立了2012实验室，来研究基础项目，找底层数学模型。
有战略威慑作用，但更多是学习以色列总理拉宾“土地换和平”的理念。华为高层在长期高压竞争环境中形成一个思维方式，就是居安思危，惶者生存。我记得华为有一系列类似制度，比如数据中心，深圳有，东莞也有；全员持股的数据，也有好几个备份。
但是，华为肯定也没想到会发生今天这种情况，它的初衷是从商业逻辑考虑，一个国家或者一个巨头打我没关系，我供应商可以有好几个备份。比如芯片制造商，美国之外、韩国和台湾都有。但现在这种政治上的全面封锁，我觉得是绝对想不到的。
4、华为很多合作伙伴受到了政治压力，怎么继续维持这种合作关系？
根本上还是利益。比如沃达丰、英国电信，都有十六七年的长期合作，人家网络很多都是用华为的产品，要把这些产品替代掉，得多花多大代价。
而且华为的服务水平，全世界都很难找到。华为为沃达丰、英国电信等，成立相应的部门，一站式服务客户。我们现在国内市场每个省也有服务客户的组织网络。这是很多客户割舍不下的重要原因。
华为人是奋不顾身服务客户的。某些特殊环境，其他公司的人可能都跑了，华为人还是坚守岗位。最典型是福岛核泄漏，华为还在日本服务客户，保障网络通信不中断，把日本人感动得不行，后来新建网络都是优先考虑华为。
5、是否担心以手机为代表的消费者部分收入减少后，未来公司整体收入会受到比较大的冲击？
我觉得华为的收入，不会有太大下降。按我对华为的理解，其实华为是把增长放在非常重要的一个位置。
如果说消费者领域，暂时出现下降的话，它会从其他地方找补回来。华为的基础研究里，有很多细分的技术或能力，它其实是控制了自己的欲望，没有拿出来。
我们有三大业务，运营商，企业网，消费者终端，还有其他。其他里面包含了很多东西。有需要的话会单独拿出来，但问题是对其他中国企业有影响。
我觉得任总有自嘲的意思。谁也不愿意用这种方式打广告。但是，历史上来说，这已经是美国第二次给华为打广告了。
2003年，思科告华为侵犯他的知识产权，那时候华为刚刚进入美国市场，思科美国市场市场占到40%以上，它就想方设法就要把华为从美国市场赶出来，最后官司打了半年左右，和解了。和解的代价是，华为没进入美国市场。但那一次，全世界都知道了有个叫华为的中国企业。
现在，华为已经全球开花。不再需要这种“广告”。这次“打广告”的效果，可能是让国内市场，老百姓更支持我们了吧。
胡赛雄认为，华为抗压能力的根本，或者说这家公司的核心竞争力，是文化和组织的竞争力。
“市场机制，是价值创造要素最好的机制。它可以把外部的压力和挑战，回传到公司的每一个流程，每一个组织，每一个个体。”
1、您是从在华为工作17年，离开华为以后，怎么看这家公司？
说实话，待在华为感觉可能还不一定特别明显，出来之后，有了对比。对华为的管理这方面有了更深刻的体会，或者说更加赞赏了，这是我的真实的体会。
我走了也有几百家企业，目前还没看到哪一家企业像华为有这么系统的管理上的方法论，很多是支离破碎的管理。而且，差不多20年前，华为就提出了一系列的管理理念，那时中国多数企业还在懵懵懂懂摸索。
我们在整理《以奋斗者为本》这本书的时候，其实是把华为从1993年-2010年这一段时间任总的一些讲话，按时间做了一个排序，发现他的主流的思想其实都是在世纪之交已经成型，后面更多的是做一些拓展和调整。
首先跟改革开放有很大关系。90年代，我在汽车行业做过一段时间，那时候它还不是一个完全开放的市场。但电子信息行业，一开始就处在国际化竞争的大环境。当时中国通讯市场堪称“七国八制”，被西方跨国企业瓜分的差不多。
华为一开始就是狭缝中求生存。在几乎所有企业要素都处于劣势的情况下，怎样找到一条生存发展的道路，需要系统的理论或思想。跟中国革命历史有点类似，中国革命的成功，是毛泽东思想的成果。华为的成功，是任正非思想的成果。
很多企业的成功，蕴含很多机会主义的成分，比如政策补贴。那时候，通讯行业什么补贴也没有。任总一句话非常精辟：市场机制，是价值创造要素最好的机制。它可以把外部的压力和挑战，回传到公司的每一个流程，每一个组织，每一个个体。
很多人问我，华为公司怎么有这么强大的抗压能力？我认为华为从创业到现在就一直处在一种长期高压的环境中，以前的压力一点都不比现在小。在华为内部，我们已经习惯了，没有压力反而难受。
华为真正强大的地方是，能力建设在组织上。通过组织的坚韧性，对抗个人的脆弱性。
举个例子，早年华为人到外面去跟客户谈项目，我们的产品、品牌、单兵能力都不如爱立信，爱立信的一些从业人员一般都是一二十年的从业经验，而且人高马大，满口流利的英文。我们的人很多都是大学毕业生，个子比西方人小，常常会有一种自卑感。
华为的做法是，爱立信派三五个人，我们一般派三五十个人。跟毛主席学习，没有十倍于敌人的兵力不去。人一多，西装一穿，领结一打，气势立马就不一样了。到客户那里，张三讲两页PPT，王五讲两页PPT，给客户的感觉是，华为人这么年轻，个个都是专家。
华为是通过团队或组织的模式，把每个人的能力集成起来，形成有战斗力的团队。其实，我们09年大规模要做消费者业务的时候，内部也是吵翻天了，因为华为基因是B端，凭什么能做好C端？
跟组织执行力有很大关系，当年做手机，华为是从网络通信平台调了一万人，相当于把文化、组织的基因带过去了，然后我们去招一些懂手机的人，它们不断强化专业性。先有文化和组织机制，才能保证整个公司的一体化运作。
当然，华为如果纯粹搞企业文化建设，也不会成功。华为有个特点，这些理念都会通过某种方式兑现。它不断通过激励手段让你越来越相信。
4、我知道华为有全员持股计划。这些激励手段有哪些特别之处？
华为有很好的分配制度，员工收入远高于社会平均水平，但计划的是让员工慢慢富裕。我们的利润分配，是经过严密的计算。任总的说法是，翅膀绑上金条的鸟飞不起来。
很多企业说华为舍得分钱，钱散人聚，这是一个非常错误的观念。我跟很多老板讲，你见过谁把钱撒了之后，人心会更聚的吗？根本就不符合现实。
5、华为财报显示，利润率大概在8%。为什么这么低？
通信行业早期确实利润很厚，跟西方企业比的话，8%是比较低的。我们多出来的利润，一般是拿来做大规模或者是做组织能力建设，把今天的钱变成明天的现金流。
西方公司啥都比我们强，为什么输给了华为？有个很重要的考核指标，就是EPS，每股收益，必须得保证利润。这给华为创造了一个很好的机会。我们产品价格要比别人低，进去就相对比较容易。
再说回来，华为为什么一直保持8%的利润率？我的理解是，这个世界不缺有钱人，如果一个行业利润率很高的话，一定会有很多人进入，保持相对低一点的利润率，能起到封闭市场的作用；并且，利润的一部分用来给员工分红的，现在有10万员工持股，利润要是高了，就出大问题了。
6、文化和组织是基础，再在这个基础上添砖加瓦，自成体系。
对，其实爱立信当时创业的时候，是做木材生意的，后来才做通信。
一个企业做什么其实并不重要，能不能持续地生存发展下去，才是最重要的。
原文始发于微信公众号（华夏基石e洞察）：专访华为蓝血十杰胡赛雄：如果没有美国压力，华为是所向披靡的
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