专访 | 华为蓝血十杰胡赛雄:如果没有美国压力,华为是所向披靡的

  • 口述:胡赛雄,曾任华为公司全球技术服务部干部部长、公司后备干部系主任,蓝血十杰奖得主

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如果没有美国压力,我认为华为是所向披靡的
从15日开始,华为被美国断绝芯片来源。
记者与胡赛雄做了一次对话,以下是对话摘录:
1、您书中写到对2019年华为成绩比较满意,怎么看华为2020年上半年的成绩?
 
放在大背景下,可以看到华为发展三十多年,除了极个别年份,一直保持高速增长的状态,很多年份甚至是100%的增长,百分之二十几的增长都是非常少的。
 
我跟一些企业做辅导的时候,开玩笑说如果你们企业增长率低于20%,企业日子会越来越难过的。为什么?因为社会成本的增加,员工诉求的增加,没有这种增长率的话,很难消化。
 
在去年和今年的形势下,华为的增长率(2019年19.1%,2020年上半年13.1%),还是不错的。一方面,真正的对华为业绩造成影响的是极少数国家,即便美国等国家的制裁,相对来说也有一个过程,不是立竿见影的效果。另一方面,5G基站建设的浪潮,华为5G整体性价比很高。
 
如果没有美国压力的话,我认为华为是所向披靡的。不过下半年,高端芯片受很大影响,华为现在2/3以上的业绩来自消费者业务,所以影响是非常大的。
 
2、华为在近期的开发者大会上,推出鸿蒙2.0系统,谈谈您对鸿蒙,以及海思的看法?
 
华为的研发投入,一般分为三部分。一部分是投入到当前产品中,保证持续优化,一般是40%-50%;一部分是投入到即将推出的新产品中,占30%左右。再就是基本研究部分,20%左右。
 
总结起来就是一句话,要让企业做到锅里有饭,仓里有米,田里有稻,同时保障短期,中期,长期都有投入。像海思,如今已经干了十多年了。
3、做这些基础研究,当初是基于什么考虑?
 
2012年,公司高层看了美国灾难片《2012》,任总就想,未来是大数据时代,怎么驾驭数字洪流。所以他成立了2012实验室,来研究基础项目,找底层数学模型。
 
有战略威慑作用,但更多是学习以色列总理拉宾“土地换和平”的理念。华为高层在长期高压竞争环境中形成一个思维方式,就是居安思危,惶者生存。我记得华为有一系列类似制度,比如数据中心,深圳有,东莞也有;全员持股的数据,也有好几个备份。
 
但是,华为肯定也没想到会发生今天这种情况,它的初衷是从商业逻辑考虑,一个国家或者一个巨头打我没关系,我供应商可以有好几个备份。比如芯片制造商,美国之外、韩国和台湾都有。但现在这种政治上的全面封锁,我觉得是绝对想不到的。
4、华为很多合作伙伴受到了政治压力,怎么继续维持这种合作关系?
 
根本上还是利益。比如沃达丰、英国电信,都有十六七年的长期合作,人家网络很多都是用华为的产品,要把这些产品替代掉,得多花多大代价。
 
而且华为的服务水平,全世界都很难找到。华为为沃达丰、英国电信等,成立相应的部门,一站式服务客户。我们现在国内市场每个省也有服务客户的组织网络。这是很多客户割舍不下的重要原因。
 
华为人是奋不顾身服务客户的。某些特殊环境,其他公司的人可能都跑了,华为人还是坚守岗位。最典型是福岛核泄漏,华为还在日本服务客户,保障网络通信不中断,把日本人感动得不行,后来新建网络都是优先考虑华为。
 
5、是否担心以手机为代表的消费者部分收入减少后,未来公司整体收入会受到比较大的冲击?
 
我觉得华为的收入,不会有太大下降。按我对华为的理解,其实华为是把增长放在非常重要的一个位置。
 
如果说消费者领域,暂时出现下降的话,它会从其他地方找补回来。华为的基础研究里,有很多细分的技术或能力,它其实是控制了自己的欲望,没有拿出来。
 
我们有三大业务,运营商,企业网,消费者终端,还有其他。其他里面包含了很多东西。有需要的话会单独拿出来,但问题是对其他中国企业有影响。
 
6、任总说,美国是给华为打了广告。
 
我觉得任总有自嘲的意思。谁也不愿意用这种方式打广告。但是,历史上来说,这已经是美国第二次给华为打广告了。
 
2003年,思科告华为侵犯他的知识产权,那时候华为刚刚进入美国市场,思科美国市场市场占到40%以上,它就想方设法就要把华为从美国市场赶出来,最后官司打了半年左右,和解了。和解的代价是,华为没进入美国市场。但那一次,全世界都知道了有个叫华为的中国企业。
 
现在,华为已经全球开花。不再需要这种“广告”。这次“打广告”的效果,可能是让国内市场,老百姓更支持我们了吧。

专访华为蓝血十杰胡赛雄:如果没有美国压力,华为是所向披靡的

02

华为的抗压能力,来自于哪里?
胡赛雄认为,华为抗压能力的根本,或者说这家公司的核心竞争力,是文化和组织的竞争力。
 
“市场机制,是价值创造要素最好的机制。它可以把外部的压力和挑战,回传到公司的每一个流程,每一个组织,每一个个体。”
 
以下是对话摘录: 
1、您是从在华为工作17年,离开华为以后,怎么看这家公司?
 
说实话,待在华为感觉可能还不一定特别明显,出来之后,有了对比。对华为的管理这方面有了更深刻的体会,或者说更加赞赏了,这是我的真实的体会。
 
我走了也有几百家企业,目前还没看到哪一家企业像华为有这么系统的管理上的方法论,很多是支离破碎的管理。而且,差不多20年前,华为就提出了一系列的管理理念,那时中国多数企业还在懵懵懂懂摸索。
 
我们在整理《以奋斗者为本》这本书的时候,其实是把华为从1993年-2010年这一段时间任总的一些讲话,按时间做了一个排序,发现他的主流的思想其实都是在世纪之交已经成型,后面更多的是做一些拓展和调整。
 
2、有什么背景吗?
 
首先跟改革开放有很大关系。90年代,我在汽车行业做过一段时间,那时候它还不是一个完全开放的市场。但电子信息行业,一开始就处在国际化竞争的大环境。当时中国通讯市场堪称“七国八制”,被西方跨国企业瓜分的差不多。
 
华为一开始就是狭缝中求生存。在几乎所有企业要素都处于劣势的情况下,怎样找到一条生存发展的道路,需要系统的理论或思想。跟中国革命历史有点类似,中国革命的成功,是毛泽东思想的成果。华为的成功,是任正非思想的成果。
 
很多企业的成功,蕴含很多机会主义的成分,比如政策补贴。那时候,通讯行业什么补贴也没有。任总一句话非常精辟:市场机制,是价值创造要素最好的机制。它可以把外部的压力和挑战,回传到公司的每一个流程,每一个组织,每一个个体。
 
很多人问我,华为公司怎么有这么强大的抗压能力?我认为华为从创业到现在就一直处在一种长期高压的环境中,以前的压力一点都不比现在小。在华为内部,我们已经习惯了,没有压力反而难受。
 
3、这种抗压能力,核心是来自于哪里?
 
华为真正强大的地方是,能力建设在组织上。通过组织的坚韧性,对抗个人的脆弱性。
 
举个例子,早年华为人到外面去跟客户谈项目,我们的产品、品牌、单兵能力都不如爱立信,爱立信的一些从业人员一般都是一二十年的从业经验,而且人高马大,满口流利的英文。我们的人很多都是大学毕业生,个子比西方人小,常常会有一种自卑感。
 
华为的做法是,爱立信派三五个人,我们一般派三五十个人。跟毛主席学习,没有十倍于敌人的兵力不去。人一多,西装一穿,领结一打,气势立马就不一样了。到客户那里,张三讲两页PPT,王五讲两页PPT,给客户的感觉是,华为人这么年轻,个个都是专家。
 
华为是通过团队或组织的模式,把每个人的能力集成起来,形成有战斗力的团队。其实,我们09年大规模要做消费者业务的时候,内部也是吵翻天了,因为华为基因是B端,凭什么能做好C端?
 
跟组织执行力有很大关系,当年做手机,华为是从网络通信平台调了一万人,相当于把文化、组织的基因带过去了,然后我们去招一些懂手机的人,它们不断强化专业性。先有文化和组织机制,才能保证整个公司的一体化运作。
 
当然,华为如果纯粹搞企业文化建设,也不会成功。华为有个特点,这些理念都会通过某种方式兑现。它不断通过激励手段让你越来越相信。
 
4、我知道华为有全员持股计划。这些激励手段有哪些特别之处?
 
华为有很好的分配制度,员工收入远高于社会平均水平,但计划的是让员工慢慢富裕。我们的利润分配,是经过严密的计算。任总的说法是,翅膀绑上金条的鸟飞不起来。
 
很多企业说华为舍得分钱,钱散人聚,这是一个非常错误的观念。我跟很多老板讲,你见过谁把钱撒了之后,人心会更聚的吗?根本就不符合现实。
 
5、华为财报显示,利润率大概在8%。为什么这么低?
 
通信行业早期确实利润很厚,跟西方企业比的话,8%是比较低的。我们多出来的利润,一般是拿来做大规模或者是做组织能力建设,把今天的钱变成明天的现金流。
 
西方公司啥都比我们强,为什么输给了华为?有个很重要的考核指标,就是EPS,每股收益,必须得保证利润。这给华为创造了一个很好的机会。我们产品价格要比别人低,进去就相对比较容易。
 
再说回来,华为为什么一直保持8%的利润率?我的理解是,这个世界不缺有钱人,如果一个行业利润率很高的话,一定会有很多人进入,保持相对低一点的利润率,能起到封闭市场的作用;并且,利润的一部分用来给员工分红的,现在有10万员工持股,利润要是高了,就出大问题了。
 
6、文化和组织是基础,再在这个基础上添砖加瓦,自成体系。
 
对,其实爱立信当时创业的时候,是做木材生意的,后来才做通信。
 
一个企业做什么其实并不重要,能不能持续地生存发展下去,才是最重要的。

原文始发于微信公众号(华夏基石e洞察):专访华为蓝血十杰胡赛雄:如果没有美国压力,华为是所向披靡的

 

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