哈佛商业评论:疫情后的全球供应链

哈佛商业评论:疫情后的全球供应链导语:美中贸易战以及 Covid-19 危机带来的供需冲击迫使各地的制造商重新评估其供应链。在可预见的未来,他们将面临增加国内生产、增长……的压力

当 Covid-19 消退时,世界看起来会明显不同。

2 月份在中国开始的供应冲击以及随后随着全球经济停摆而引发的需求冲击暴露了几乎所有地方企业生产战略和供应链中的脆弱性。临时贸易限制和药品、关键医疗用品和其他产品的短缺凸显了它们的弱点。这些事态发展,再加上美中贸易战,引发了经济民族主义的抬头。因此,全球制造商将面临更大的政治和竞争压力,需要增加国内生产、增加本国就业、减少甚至消除对被认为有风险的来源的依赖。

然而,很多事情不会改变。消费者将继续想要低价(尤其是在经济衰退时期),而公司将无法仅仅因为他们在成本较高的国内市场进行生产而收取更高的价格。竞争将确保这一点。此外,高效运营和节俭使用资本和制造能力的压力将继续存在。

企业面临的挑战将是在不削弱竞争力的情况下使供应链更具弹性。为了迎接这一挑战,管理者应该首先了解他们的脆弱性,然后考虑一系列步骤——其中一些步骤应该在疫情爆发之前就已经采取了。

隐藏的风险

现代产品通常包含需要专业技术技能才能制造的关键组件或复杂材料。一家公司很难拥有自己生产所有产品所需的广泛能力。想想现代汽车中不断增长的电子产品。汽车制造商没有能力在娱乐和导航系统中创建触摸屏显示器,也没有能力在控制引擎、转向和电动车窗和照明等功能的无数微处理器中创建。另一个更神秘的例子是一组被称为核苷亚磷酰胺的化学物质,以及用于创建 DNA 和 RNA 序列的相关试剂。这些对于所有开发基于 DNA 或 mRNA 的 Covid-19 疫苗和基于 DNA 的药物疗法的公司来说都是必不可少的。

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大多数行业的制造商都转向只专注于一个领域的供应商和分包商,而这些专家通常不得不依赖许多其他领域。这样的安排提供了好处:您在产品中拥有很大的灵活性,并且您能够融入最新的技术。但是,当您依赖网络深处某处的单一供应商来获取关键组件或材料时,您就很容易受到攻击。如果该供应商仅在一个工厂或一个国家/地区生产该产品,则您的中断风险甚至更高。

你的弱点

了解风险所在以便您的公司可以保护自己可能需要大量挖掘。它需要远远超出第一层和第二层,并绘制您的完整供应链,包括分销设施和交通枢纽。这是耗时且昂贵的,这解释了为什么大多数大公司只将注意力集中在占其大量支出的战略直接供应商上。但是,意外中断导致您的业务停顿可能比深入了解您的供应链成本高得多。

映射过程的目标应该是将供应商分类为低、中或高风险。为此,曾在几家大公司担任供应链主管的 Tom Linton 和 MIT 的 David Simchi-Levi 建议应用一些指标,例如如果丢失某个来源对收入的影响,特定供应商工厂所需的时间从中断中恢复,以及备用资源的可用性。(披露:我是 Flex 的董事会成员,Flex 是一家大型制造和供应链服务提供商,Linton 是其高级顾问,Veo Robotics 是一家为工业机器人开发先进视觉和 3D 传感系统的公司。)确定您的公司可以在不关闭的情况下度过供应冲击的时间至关重要,

这些问题的答案部分取决于您的制造能力是否灵活,是否可以随着需求的发展而重新配置和重新部署(如许多手动或半自动装配操作的情况),或者它是否由高度专业化和难以- 复制操作。后者的例子包括最先进的智能手机芯片的生产,这些芯片集中在台积电在台湾拥有的三个工厂;制造异国情调的传感器和组件,这主要发生在少数几个国家的高度专业化的设施中,包括日本、德国和美国;以及用于 AirPods 和电动汽车电机中磁铁的钕的提炼,几乎所有这些都是在中国完成的。

一旦您确定了供应链中的风险,您就可以使用该信息通过多样化您的来源或储存关键材料或物品来解决这些风险。

供应基础多样化

解决对一个中等或高风险来源(单个工厂、供应商或地区)的严重依赖的显而易见的方法是在不易受到相同风险影响的地点添加更多来源。美中贸易战促使一些公司转向“中国加一”战略,在中国与越南、印度尼西亚或泰国等东南亚国家之间传播生产。但 1997 年亚洲金融危机或 2004 年海啸等区域性问题需要更广泛的地域多元化。

管理人员应考虑在其消费地区内生产大量关键商品的区域战略。北美可以通过将劳动密集型工作从中国转移到墨西哥和中美洲来服务。为了向西欧供应在那里使用的物品,公司可能会增加对东欧国家、土耳其和乌克兰的依赖。想要保护其全球市场份额的中国公司已经在寻求埃及、埃塞俄比亚、肯尼亚、缅甸和斯里兰卡的低技术、劳动密集型生产。

对于某些产品而言,减少对中国的依赖会比其他产品更容易。家具、服装和家居用品等物品在其他地方相对容易获得,因为木材、织物、塑料等投入品是基本材料。很难找到包含高密度互连电路板、电子显示器和精密铸件等组件的精密机械、电子产品和其他商品的替代来源。

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正如中国的经验所表明的那样,在不同的国家或地区建立新的供应商基础设施将需要大量的时间和金钱。中国在 1980 年代首次开放经济特区时,几乎没有本土供应商,不得不依赖分布广泛的全球供应链和从世界各地采购材料并在中国工厂组装的物流专家。即使在政府激励措施的支持下,该国还是花了 20 年时间才建立了一个能够供应国内制造所需的绝大多数电子元件、汽车零部件、化学品和药物成分的本地基地。

将生产从中国转移到东南亚国家也需要不同的物流策略。与中国不同的是,这些地方通常没有能够处理最大集装箱船或直达主要市场的海运班轮服务的高效、高容量港口。这将意味着通过新加坡、香港或其他枢纽进行更多转运,并延长到达市场的转运时间。

但是,从长远来看,将中国完全排除在您的供应范围之外是错误的。该国深厚的供应商网络、灵活而干练的劳动力以及庞大而高效的港口和运输基础设施,意味着它在未来几年仍将是一个极具竞争力的来源。由于中国拥有世界第二大经济体,因此企业在其市场上保持存在并获得竞争情报非常重要。

持有中间库存或安全库存

如果没有立即可用的替代供应商,公司应确定在此期间持有多少额外库存、以何种形式以及价值链中的哪个位置。当然,安全库存与任何库存一样,都有过时的风险,也会占用现金。它与及时补货和精益库存的流行做法背道而驰。但是,这些做法所带来的节省必须与中断的所有成本进行权衡,包括收入损失、突然供不应求的材料必须支付的更高价格,以及所需的时间和精力保护他们。

利用工艺创新

当公司搬迁部分供应链时,一些公司可能会要求供应商与他们一起搬迁,或者他们可能会将一些生产带回内部。无论是移植生产线还是建立新的生产线,都是进行重大流程改进的机会。这是因为作为变更的一部分,您可以解冻组织例程并重新审视支持原始流程的设计假设。(拥有现有生产线的公司面临的一个挑战是,当这些资产完全折旧时,高管们可能会倾向于保留它们,而不是投资于更新、更具竞争力的工厂和设备:由于折旧费用不再计入计算成本中产能,在产能闲置的工厂提高生产的边际成本较低。)

几年前,我在一家美国大型工业设备公司的中国新工厂呆了一个星期。在创建它时,该公司从其美国和日本工厂的设计开始,然后通过引入更新的设备和工作方式对其进行改进。结果是一个简化的操作,比美国和日本的操作效率高得多。当公司在美国建立下一个新工厂时,它重复了这个过程,以中国工厂为起点。另一个例子是墨西哥瓜达拉哈拉的 Flex 工厂综合体。当生产力增长趋于平稳时,公司经常将较小的装配线搬到另一栋大楼(或同一栋大楼的一部分)。在每次搬家过程中,工人们都重新设计了步骤以减少空间和劳动力,从而提高生产力。

新技术已经或很快将允许公司降低成本或在他们制造的产品之间更灵活地转换,从而淘汰现有竞争对手或供应商​​的安装基础。其中许多进步也为使工厂在环境上更具可持续性提供了机会。示例包括以下内容:

  • 自动化:随着自动化成本的下降以及人们看到机器人可以与人类一起安全运行,越来越多的工作正在实现自动化。大流行使自动化更具吸引力,因为现在工厂中必须保持社交距离。由于这些发展,将离岸生产返回到成本较高的国家变得更加实际。机器人码垛机可以大大减少准备运输产品的劳动力需求,将很快收回成本,用于质量控制的自动光学检测系统也是如此。
  • 新的加工技术:最新的化学制造设备使用更少的能源和溶剂,产生更少的废物,资本密集度更低,运营成本更低。同样,新一代紧凑型生物反应器可以让生物制药和疫苗制造商经济地生产更小批量的产品。
  • 连续流制造:这项创新可以通过减少生产商对进口活性药物成分 (API) 的依赖,显着提高小分子仿制药供应链的弹性。美国国防高级研究计划局 (DARPA) 资助了该领域的一项计划:开发灵活的小型化制造平台和方法,以便随着特定医疗需求的出现,从货架稳定的前体生产多种 API。
  • 增材制造:这种生产方法,也称为 3D 打印,可以大大减少制作复杂金属形状所需的步骤;它还可以减少对塑料注射成型等所需机械和工具的远距离供应商的依赖。3D 打印的快速发展使得经济地生产数量不断增加的一系列物品成为可能。

在许多行业中,诸如此类的技术有望颠覆通过将生产集中在少数大型设施中来寻求规模经济的传统战略。它们将允许公司用更小的、地理上分布的、更能抵抗中断的工厂网络取代服务于全球市场的大型工厂。

重新审视产品多样性和产能灵活性之间的权衡

在疫情期间,当许多产品类别的需求激增时,制造商难以从供应一个细分市场转向供应另一个细分市场,或者从制造一种产品转向制造另一种产品。一个典型的例子是美国杂货市场,公司难以适应餐馆和自助餐厅需求的骤降以及消费者需求的上升。SKU 激增——添加不同形式的相同产品以服务于不同的细分市场——是部分原因。例如,满足超市对卫生纸日益增长的需求的一个障碍是制造商必须改变他们的生产线,因为消费者更喜欢柔软的多层卷筒,而不是许多酒店和办公室购买的大卷筒卫生纸。增加了复杂性,

斯沃斯莫尔学院的 Barry Schwartz 和曾在 CEB(现为 Gartner 的一部分)的顾问 Patrick Spenner 等研究人员长期以来一直认为,更多的选择并不总是更好。将需求分成许多不同的 SKU 会使预测变得更加困难,而在短缺期间试图通过替换产品来满足需求会导致真正的争夺。教训:公司应该重新考虑生产大量产品变体的利弊。

 

结论

疫情引发的经济动荡暴露了供应链的诸多脆弱性,引发了对全球化的质疑。各地的管理者都应该利用这场危机重新审视他们的供应网络,采取措施了解他们的脆弱性,然后采取行动提高稳健性。他们不能也不应该完全退出全球化;这样做会留下一个空白,其他公司——不这样的公司放弃全球化——将欣然而迅速地填满。相反,领导者应该想办法让他们的企业更好地运作并给自己带来优势。现在是采用适合新时代现实的新愿景的时候了——一个仍然利用世界各地的能力,同时提高弹性并降低未来肯定会发生的中断风险的愿景。

 

 

 

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