中日隐形冠军标准大PK

如何去看待12.7%的营业利润率？有一个对比，2014年中国制造企业500强的利润率仅为2.59%。吉利集团董事长李书福曾在两会上高呼：中国制造业的利润已经薄如刀片。

2020年，珠三角某隐形冠军聚集地，对其区域内全国制造业隐形冠军发展进行测评：在109家南海制造业全国隐形冠军企业中，2019年平均利润率为8.74%，但大多数企业处于微利状态。

为何会呈现这样的反差？

长期致力于隐形冠军研究的松下（中国）前总裁木元哲对此进行了解读：

日本社会非常重视企业的收益性，营业利润率10%以上才算正常，低于10%说明企业经营能力很弱。既然是全球隐形冠军企业，以技术见长、在细分市场又是第一，产品附加值一定是高的，自然应该有比较高的营业利润率，15%、18%这样的表现是经常看到的现象。

这与我们在中国看到的不同，很多自认为是隐形冠军的企业，营业利润率却在10%以下，原因很多，再多都不能掩盖经营能力弱的本质，只能说明目前的细分第一是“虚胖”。

从行业来看，评委会按照机械&加工、材料&化学、电气&电子和消费&其它这四大类来统计行业分布。其中，有142家机械&加工类企业报名，占比为57%；在最后113家获得认定的企业当中，机械&加工类企业为42家，占比为54%，也位列第一。

而消费&其它类企业，候选数和获评数占比分别为7%和9%，可见，日本的全球隐形冠军企业绝大部分还是B2B业务。

这与隐形冠军之父赫尔曼·西蒙提出的，德国隐形冠军中有超过2/3的企隐形冠军活跃在工业领域，1/5的隐形冠军涉及到消费类产品，1/9属于服务业，也大致相符。

这既可以认为是一种事实的印证，也可以说是一种导向。

浙江大学教育部长江学者吴晓波教授在《中国为什么需要更多的“隐形冠军”？》一文中提到：如今，中国已经是世界上唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类（39个大类、191个中类，525个小类）的国家。

如此来看，中国大制造中存在很多“小机会”，完整工业链、工业体系中的“小机会”。以手机为例，全球手机产业链主要分布在美国、日本、韩国、中国，其中，美国以品牌和技术为核心，韩国和日本以核心零部件和技术为优势，而中国却是全球手机产业链最为完善的制造大国。

这些“小机会”，是中国制造在关键零部件实现超越追赶的机会。

NO.2

日本企业隐形冠军GNT的参评标准要求：

全球市场规模在100亿～1,000亿日元的大型企业，其市场占有率至少在20%以上；大集团中营业额在1,000亿日元以下的企业（他们称为“中坚企业”），全球市场占有率至少保持在约10%以上；中小企业的全球市场占有率也需保持在10%以上。

木元哲认为：似乎门槛不高，但从具体评选标准来看，兼顾全球市场占有率与利润，重视独创性与自主能力，是否重视独特产品被替代的风险，还要看维持全球市场占有率的可持续性，但实则不易。

大多数人一提起隐形冠军，更多还停留在“市场占有率”这个指标上。但就日本GNT评选标准来看，仅仅依靠市场占有率，还无法成为隐形冠军。

木元哲举了一个例子：如果日本的A公司跟中国高铁做业务，是独家供应商；他们在全球只有这一家客户，也只在中国有业务；对比全球其他三家同行，A公司的市场占有率第一。

就算是这样，A公司也不能被认定为是GNT企业，因为中国高铁是垄断的、中国高铁市场在全球最大，A公司完全是通过中国高铁做到全球第一的，目前并没有打入全球其它的客户，对单一客户的依赖度过大，有极高的经营风险。在战略性方面，A公司说不定不如另外三家同行，这是重大缺陷。

为了避免此类情况的发生，具体指标而言，这次评选从收益性、战略性、竞争优势、国际化四个方向；定量、定型两个维度去做评判和认定。

在定量方面，包含15个具体的指标，可见下图。

与同样是国家层面的工信部单项冠军认定体系相比：

中国除了对国际化程度、经济效益、产品质量等共同的关注度之外，在定性方面，更看重产品和技术方面的指标，比如是否属于关键领域补短板、产品关键性能指标等。这可能也和近几年解决卡脖子工程、突破关键核心技术等大背景有关系。

中日两国对隐形冠军标准要求最明显的区别在于，日本的评价体系对企业发展的未来更为关注，其本质是对风险的意识。

比如：日本会考虑到企业在拥有第一个隐形冠军产品后，是否还在继续开发第二个、第三个。另外，对未来市场规模的预计，通过此项指标能判断该行业的发展阶段，是产业成长期，还是衰退期，是朝阳产品，还是夕阳产业。

如果单靠一款产品，且产品所在市场又处于衰退期时，那么即使市场占比再高，盈利暂时尚还客观，这也不可持续，因为未来抗风险能力是弱的。

另外，为了保障企业未来发展的可持续，企业有没有针对未来的战略考虑呢？未来海外市场拓展的策略是什么？打算去如何进一步提高竞争力呢？综合了以上的考虑，日本经济产业省才设置了一系列“行动指标”。

但在中国，常规认为仅凭市场占有率占比大这一项，企业就可以被称为“行业老大”、“隐形冠军”。但事实上，这只是某种依靠市场红利、人口红利、资源红利自然成长起来的数量冠军。

这样的冠军不具有“市场领导地位”。赫尔曼·西蒙教授曾花大篇幅去论述：虽然“隐形冠军”通常是由市场份额来定义的。

但能否成为业内赶超的对象、能否制定行业标准、能否具有行业话语权，能否在引领行业的变革发展等衡量标准，也是隐形冠军企业家们的一致认识。

在赫尔曼·西蒙的统计里，85%的管理者认为技术领先是隐形冠军企业显著的标志，其次靠前的有质量领先、知名度、产品系列宽度和声誉等。

在广东佛山南海区认定的109家企业里，其中还有10家企业发生了亏损。抛开盈利最强的文化和消费品产业，金属材料及制品业、有色金属冶炼和压延加工业的冠军企业，其平均利润率仅为2.8%和1.5%。同时，仍有19家隐形冠军企业专利数量少于20件。

长期研究隐形冠军的浙江大学社会科学学部主任吴晓波就曾呼吁：中国企业应该像更多的“数量冠军”转向“质量冠军”。

所以，当一家企业被称为“隐形冠军”的时候，它应该是各个方面的领导者。

NO.3

隐形冠军的专注策略，在企业集中资源主攻一个方向的同时，也会带来潜在的风险。过度依赖一个狭小的细分市场，首先细分市场的市场容量有效，一旦达到天花板，就很难突破。其次，一旦出现变革性、颠覆性的新技术，将会对企业带来致命的冲击。

所以赫尔曼·西蒙认为，隐形冠军企业必须持续增长。全球化和创新是隐形冠军企业两个十分重要的企业增长动力。另外一个促进增长的动力就是扩大业务范围。

在此次日本GNT评选中，有一项指标值得注意：提供的产品（服务）现在及5-10年后预计的市场规模，调研发现：GNT市场规模平均将实现2.21倍的成长率。

其中，电气&电子行业的市场规模预测成长率稍微低一些，为1.16倍。零牌顾问机构（ZERO）董事长祖林认为：这与电气&电子行业的产品（服务）产品生命周期短，市场需求急速变化有关系。这里就引出一个问题，如果想要成为隐形冠军，选对一个有冠军潜力的业务，就变得相当重要。

在《冠军之道：利基战略设计与实施》这本书里，作者中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任康荣平曾提到：

选择隐形冠军业务，要找到市场容量既要足够大，又要足够小的业务板块。足够小，意味着不会引起大企业的关注和兴趣；足够大，能够满足第一位企业的成长线需要。其次，在技术上，变革不会太快，投资又比较偏小。另外，需求稳定且有一定增长。

最后，从地域上而言，又要有全球范围内的通用型：

一是时间维度的通用性，即需求稳定。

二是空间维度的通用性，即全球都有客户，与民族性无关。工业生产用的中间产品、个人或机构使用的日常用品都适用于这几点。

在2020年认定的日本GNT企业中，有12家在2014年度第一次评选中就曾入选过，本次是连续入选（自愿参选）。对于二次参选的企业而言，除了与2014年相同的指标外，日本的评委会会特别注重它和6年前的区别，比如是否开发出了新的GNT产品，是否开发了新的客户群体。

研究获评日本企业的战略路径，我们发现：它们中的大多数采取“利用核心技术进军其他领域”、“开拓新客户、开拓新新业务”等两种市场战略。由此可见，即使已经成为冠军的企业，也还在持续挖掘和创造新的隐形冠军业务。

木元哲认为：日本隐形冠军是关于产品的概念，而不是企业的概念。企业通过创造隐形冠军产品由弱至强，但一个隐形冠军产品却不能成就一个隐形冠军企业，隐形冠军企业无法一劳永逸，通过创造一个又一个隐形冠军产品，把“隐形冠军”缔造为企业基因，把“开发隐形冠军产品”缔造为企业的核心能力，“隐形冠军企业”才有可能迈向基业长青之路。

NO.4

近几年，中国国家工业信息化部连续认定“单项冠军”示范企业、专精特新“小巨人”，全国也在推广“瞪羚企业”等。在祖林看来，无论称呼是什么，这类企业的核心武器就是利基战略，与日本隐形冠军企业一样，这是成功的关键所在。

利基市场往往具有产品范围狭窄、市场规模不大、客户需求稳定、产品在全球范围内具有通用性的特点。企业通过聚焦利基市场，为客户提供独特的产品和服务，成为这个细分市场上占有率“第一”的企业的整个过程，就是利基战略实施的过程。

他举例说明：拉链巨头，日本YKK集团在1934年创业之初就通过市场调研了解到，拉链产品范围狭窄，实力强大的公司不会进入该市场；市场规模范围较小，但有很大的发展潜力；在技术方面，当时的企业都在通过手工生产拉链，还没有机械设备，技术提升空间很大，市场竞争程度不高，有利于后进者的生存和发展。

YKK据此判断当时的拉链市场是一个典型的利基市场，果断进入。当时日本生产的拉链质量普遍低下，所以YKK从一开始就非常注重以高质量拉链打开市场，后又通过机械化和垂直一体化的方式不断扩大市场。今天，YKK已经成为在日本占有率达95%，全球市场占率达50%的企业，成为名副其实的隐形冠军。

同样，日本曼丹公司在1927年创立时就是为了让男性消费者也能使用化妆品。男性化妆品的研发和生产在当时并不被市场看好，但通过对这一尚未被关注的市场和消费群体需求的挖掘，曼丹最终发展成为在日本男性化妆品市场排名第一的国际化品牌，并发展出多个产品。

祖林认为：对于中小企业而言（弱者），要有差异化、与众不同的勇气，不能盲目图大，要专攻利基市场，用特定的强有力的产品作战，在小的领域谋求第一。在成为第一之前，要不断细分、直到找到有可能成为第一的领域。

通过差异化战略，企业就会不断创造一个又一个细分市场的第一，越来越多小的第一，积累成企业的综合实力。

日本113家被认定的隐形冠军企业，只是众多日本中小企业的一个缩影，这些不起眼的全球行业领军者，几乎都是采用利基战略，通过持续创造细分第一，持续积累下来，由弱致强、以弱胜强。

中国需要培育更多像日本GNT一样，在关键材料和部件拥有全球竞争力的隐形冠军企业。这才是中国摆脱当前经济封锁的长远之道，也是从制造大国迈向制造强国的关键着力点。

附：2020年GNT100完整榜单