苗兆光:培育新业务,激励机制设计的八大要点

苗兆光:培育新业务,激励机制设计的八大要点

  • 文  苗兆光,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

  • 来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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苗兆光:培育新业务,激励机制设计的八大要点


本文根据2月9日华夏基石双子星管理讲坛苗兆光博士《如何建立新业务培育机制》主题直播内容整理,系苗兆光博士《寻找第二增长极》系列六讲第三讲。


第一讲:《寻找第二增长极》,文章标题《企业必须适时开辟第二增长极》(2.17发布)

第二讲:《如何组建新业务团队》,文章标题《新业务增长的人才行动纲领,有十大管理要诀》(2.20发布)


注:回听直播《寻找企业第二增长极》(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲),可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接


各位老铁,欢迎大家来到华夏基石“双子星”管理讲坛。这个讲坛的主题是“寻找新的增长极”,前两讲的内容围绕着业务上我们怎么去思考,及怎么搭建新业务团队。接下来的问题是,怎么去控制、激活团队?怎样做到能使新业务团队穷尽办法、不遗余力地拓展新业务,同时不偏离航线?

 

老业务与新业务是在性质有很大区别,老业务模式成熟,在过程上容易控制,可以用IT、流程的方式把过程管理固化下来。新业务不成熟,流程也不成熟,很难控制过程,所以对新业务来讲,一套好机制所发挥的力量远远大于老业务的情形。机制分两部分,一个是利益机制,它的作用是动员、激活,另一个是治理机制,它约束人的行为,使团队做事情的方式符合战略和价值观的要求。

 

今天我们主要讨论新业务的利益机制或激励机制,治理机制在下一讲深入讨论。

01

设计利益机制时,决策层必须具备的理论素养

 

今天的内容打开方式与前两讲不同,前面新业务开发和搭团队的内容,主要从企业普遍存在的问题、应关注的核心命题来展开。今天对机制设计的探讨,我们不再立足于企业的问题,企业暴露出的问题形形色色,你很难判定哪些问题一定是机制造成的。今天对利益机制的讨论,我们先从了解几个重要的理论入手。

 

我认为,企业在设计利益机制时,决策层必须具备几个理论素养或理论共识,如此,对新业务机制设计的底层逻辑才能理解透彻。首先,为大家介绍新业务激励机制通常赖以建立的三个理论,其一是委托代理理论。

 

委托代理理论认为在商业环境里,存在两种人,一种人想达到某种商业目的,但限于条件,他们自己不能直接去操控。比如一个咨询师赚了钱,想炒股,但他可能不懂股票市场,或没有时间操盘,这种情况下,他会找个代理人帮自己炒股。所找的人即为“受托人”,后者有专业特长,能把别人委托的事做好。

 

同时还考虑,受托人能不能切实遵照委托人的意思去干,这是个很大的问题。委托人对所托之事不懂行,受托人所行之事如何做到让对方放心?委托代理理论研究的主要内容,就是怎么去管理、约束受托人的行为,怎么让双方的利益达成一致。

 

委托代理关系在商业领域普遍存在,如汽车保险领域,买车必须上保险,上了车险,车主和保险公司之间就形成了委托代理关系。不是车主委托保险公司,而是保险公司委托车主,为什么?车在使用期间出任何事故,是保险公司花钱,相当于它委托你帮它保管这辆车。但我们发现,这里有一个问题,比如,车主和保险公司利益不一致,保险公司希望车主尽量爱惜车辆,但车主或司机却不一定这样做。

 

我有一个搭档老H,平时他看着老成持重,但一开车就不是他了,能开多快开多快,很多司机开车贪图痛快、过瘾。我和老H自驾游,每到路况很差的地方,我爱惜车就不开了,他照样横冲直撞,并不担心车况,他的理由是反正有保险公司,不用心疼车。保险公司没有能力去约束司机的开车行为,双方存在信息不对称的问题,我相信,如果卖车险的人跟一趟老H的车,绝不会再为他上车险。

 

再看企业,投资人就是委托人,第一代股东是创业者,他们还好说,到富二代们做投资时,他们一定会委托经理人来管理公司,于是形成委托代理关系。对新业务来讲,委托人可能是企业,它委托一个团队发展新业务。我们应该了解,受托团队和委托人之间,利益非常不一致。

 

委托人追求的是公司业绩的最大化、股票价值的最大化,追求企业要活得久,尤其家族企业。对业务团队来讲,他们追求把规模尽量做大,追求在业界地位显耀,有的还追求个人财富最大化。比如,作为五百强大企业的高管,企业的规模奠定了他们的地位、声望,借助这一社会资本,他们能获得更广阔的个人舞台。概言之,经理人不一定追求企业活得长久。由此不难得出一个结论:追求什么,企业就会朝什么目标去经营,委托人和受托的企业经营者之间存在目标不一致的问题。

 

委托代理理论告诉了我们什么?有必要设计一套利益机制,以使受托人与投资人的利益趋向一致。又如刚才谈到的车险,如果你十年前买车险,那时可能还没有激励机制,近年来保险公司学聪明了,出了不少激励政策,比如今年车不出状况,明年买保险六折,今年出问题,明年车险上浮20%。有效的激励措施使车主与保险公司建立了共同利益。企业的情况同样,要建立利益机制,使投资人和受托人的利益达成一致。

 

同时我们还应了解,机制是有缺陷的,没有一种完美机制能百分之百确保双方利益一致。那么,如何规避风险?以合伙人机制为例,机制约定,合伙人风险共担,于是大家都投了钱,看起来好像利益一致了,但执行中还是会出各种问题。比如,企业的实际经营权控制在操盘者手里,投资人不了解实际经营情况,会对操盘者产生过度依赖,导致操盘者会狮子大开口索要更多利益,双方达不成共识,企业于是陷入无限的风险当中。

 

利益机制不能包医百病,很多问题光靠激励机制解决不了,同时还要辅助以治理机制,如信息一定要透明,应该关注的信息相关人员一定要能拿到,又如应设计一种互相监督的机制,以保证经营行为不偏离轨道。下一讲我们再专门谈治理机制。

 

综前所述,委托代理理论是企业设计利益机制时,必须具备的第一个理论素养。

 

第二个理论素养是激励理论。从本质上讲,新业务团队是内生于企业的业务单元,是一个新增长极。怎么设计机制,才对做新业务的人员有激励作用?这是核心。

 

遗憾在于,激励理论有很多种,但真正有效的不多。如我们有马斯洛的需求层次理论,有赫茨伯格的双因素理论,等等,但不是拿来一种激励模式就好用的。企业对人的激励需要综合手段,到目前为止,管理学界依然认为,有效激励人的密码还没有完全破解。

 

德鲁克的理论几乎涉及到管理领域所有方面,当讲到激励,他说:“迄今为止,我们对如何激励员工知之甚少。目前只能做到两点,一是不打击员工的士气,二是消除员工取得工作绩效的障碍。”管理者一要维护员工的士气,二要帮助下属做成事。员工能做成事,就会受到成就感的激励,员工不能处于被激励状态,往往是因为做不成事,一再受挫。在后面的讲座里,我们还会专门讲企业如何营造让大家做成事的氛围。

 

德鲁克提出“士气”的命题,一些学者也对“士气”进行了专门研究,其中有一种期望激励理论,它提出一个这样的公式:士气=效价×期望。(注:在管理学中,效价指某项工作或一个目标对于满足个人需求的价值)什么是效价?简单来说,即某件事干成了,它对干事的人有多大价值,个人能从实现的个人价值有多少。

 

有了效价,人们还会评估实现特定效价的可能性,即我能干成这件事的可能性有多大?就像买彩票,彩票中注可获得巨额财富,但为什么你不天天买?因为实现超高效价的可能性太微小。当人追求较高的效价,同时认为实现的可能性又很大,他就会处于被激励的状态,士气就很高,一个企业如果全员都有这样的工作心态,就会士气高涨。在华为艰苦的早期,任正非激励员工奋斗的描绘未来美好生活的“忽悠”,也是任总用特有的语言向员工描述企业未来将回馈给他们的效价,为奋斗者们打气鼓劲。

 

苗兆光:培育新业务,激励机制设计的八大要点

 

一旦人士气高昂,把事情做成的可能性就更大。管理学上还真有“自我验证”的说法,人一旦认定某件事情能干成,事情就会沿着人的期望和信心去发展,确信无疑的自我预期能提高成功的概率。类似的例子如道家经典《列子》记载,一个人怀疑邻居偷了自己的斧子,他越看此人,越像是偷斧子的贼,邻居怎么也无法洗清自己,干脆就开始从怀疑者家里偷东西,果然成了一个贼。

 

疑邻盗斧即为自我验证的一例。你对一件事、一个结果确信无疑,就会牵引、激励别人朝这个方向走。企业激励员工也是这个原理,管理者激励员工为愿景努力,大家越有信心,实现目标的可能性越大,事业的蛋糕就能做得更大。企业的成功实践往往也是激励理论的生动体现。

 

第三个理论是实物期权理论。我估计前两个理论大家听说得比较多,对实物期权理论的了解相对少。这一理论的应用场景是不确定的商业环境,如2000年前的汽车市场,商业计划可以做得很稳定,市场与生产各方面情况都可控,很容易做商业计划书,如规划一个年产50万辆的工厂,在稳定的市场条件下,很容易找到销售的盈亏平衡点。因此,企业对经理人的激励办法也很清楚,如销售达到10万辆前,主要看市场的进步,达到之后主要看盈利。股权激励也容易给,因为业绩的评估周期非常清楚。

 

现在商业环境完全不同了,尤其当企业进入新业务领域,大家面对的是高度不确定的环境,这样的环境下,怎么让投资变得柔性化,怎么随着环境的变化,使经营变得可进可退?怎样做到有效控制潜在风险,同时又不错过市场机会?实物期权理论就是研究这个问题的。

 

光讲理论不容易讲清楚,我拿小米来做个假设性的举例分析。假如小米现在要在印度设一个手机工厂,需要投资一个亿。同时,小米对手机市场的乐观估计是年增长率30%,悲观估计是5%,对于这一个亿建印度工厂的决定,小米抱犹豫态度。面对两种相去甚远的市场预测,决策者应如何作出权衡?遇到这种情况,就是实物期权理论的应用场景。

 

按实物期权理论的原则做风险投资,比如你可以把一亿的投资切成五个部分,每投下两千五百万,就重新评估一次市场情况,一边投一边看,这个过程也是风险资本与市场互动的过程。如果市场反馈不好,立刻止损,如果市场向好,投资也来得及跟上。实物期权理论核心大致讲的就是这个道理。

 

这个理论的应用很广,以沃尔玛为例,它是个世界级企业,早期也做过很多失败的投资,零售业进军海外市场是最难的,因为当地消费者的习惯和偏好对市场的影响很大。所以,大家看到尽管有亚马逊、沃尔玛等跨国零售巨头的进入,仍不影响中国有阿里、京东、拼多多等零售巨头的崛起。

 

沃尔玛海外市场拓展采用的就是实物期权投资策略。在海外市场,沃尔玛通常先对当地最牛的零售企业作小额投资,比如参股5%,通过试水的方式,再考虑增持,直到控股当地企业,看清一步走一步。1991沃尔玛进军墨西哥,收购当地最大的零售商Cifra,前后用了八年时间才将它全资收购。进入日本时,也采用同样战略,用了十几年时间对知名的西友百货全资收购,也是步步为营,能够驾驭时才全资收购。

 

再来观察互联网行业。创业学里有一个非常经典的方法论叫“最小成本启动法”。它的原则是不要刚开始就投入重本,可以用最小成本投入,先把做事情的逻辑跑通,等到能验证了,再追加投资。互联网企业做新产品时,最常用的策略也是“最小启动,快速迭代”。做法是先把一个简单产品放到市场上试探,微信也是这样推出的,开始只是十几个人的小团队,先推到市场上,看到好的反响,立刻扩大团队,通过产品迭代提升品质。

 

以上案例都是典型的实物期权理论的做法,应用场景都基于防范不确定性的风险。

 

这次新冠疫情中,近期我在家里,很多企业家通过电话跟我进行交流。疫情使企业的经营环境变得高度不确定,这到底是风险还是机会?短期看,肯定是风险,很多现场性业务受阻,业务人员不能去作线下推广。但我相信,这些阻碍都是短期的,退一万步讲,如果感染性病毒无法消除,人还得继续生活,持续开展业务的办法也一定会找到。

 

比如现在远程办公被普遍采用,对于人员可控的内部业务,也不是无法复工,因为人们得继续生活,企业得继续运转。大家可能也在评估,疫情会持续多长时间?如果持续时间较长,那就要对远程办公、线上业务等大规模投入,借助这个机会,很多行业和商业模式可能就起来了。如果疫情禁令很快能解除呢?经过疫情的考验,中国人的行为习惯和消费偏好能改变多深?这里面都有着不确定性。

 

以餐饮为例,如果疫情长期无法彻底解除,是否外卖会成为餐饮业的主要业态?又如,在当下万业受阻的寒冬,很多小企业走不下去了,这是否会成为实力雄厚的大企业快速扩张、收购小企业的良机?一些企业以前尚在规划中的对口项目,现在是否到了控制节奏、步步实施的有利时机?

 

我跟很多企业家强调说,一是不要着急,二是保持市场端的跳动,虽然业务受限,但不能和顾客断了联系,哪怕业务暂时无法开展,业务员也要和客户多作交流。要深度关注疫情的变化,这是波及全世界的大型事件,要去考察它给人类社会带来了什么影响?其三,控制项目上现金流的支出,持有现金,暂时观望,后续再调整,保持一种灵活的调整速度。总而言之,通过上述或远或近的案例,其中的经营战略和危机策略,都是实物期权理论的具体应用。

 

掌握好前面引入的这三种理论,大家对后面的内容就容易理解了,至此,相关理论介绍告一段落,让我们的话题再回到新业务。新业务是具有不确定性的风险型经营,因此,激励机制也必须与新业务的性质吻合。真正理解了这种业务形态,才能设计好针对性的激励机制。

02

培育新业务,理性设计激励机制的八大要点

 

1.激励机制设计的第一个要点,点燃高预期。如果员工对业务前景没有预期,你是没办法做激励的。以小米为例,它开始为什么做得那么好?雷军做了多年金山,然后自己出来做投资人,他的过人之处在于知道如何管理投资人,这是一种很厉害的能力。

 

因此,小米一开始就有很高的市场估值,它的好处首先在于对员工的激励作用特别大。因为企业前景是高估值的,小米股票值钱,员工拿到股票觉得它很值钱,能接受较低的薪酬,这样一来,企业的成本低,产品可以定得价低,在市场上就有优势。总之,小米早期的高估值给了雷军巨大的助力,是小米成功的重要因素。企业不断地把估值做上去,对员工的股权激励就特别有效果,产品低成本策略也因之能够落地。

 

企业做激励之前,必须把员工对企业愿景、业务前景的预期值调高。我去过很多企业,一些企业股权激励为什么做不起来,为什么每次都失败?因为员工对公司发展、新业务进展没信心,所以,同样是员工股权,有的企业一股难求,更多的企业没人愿意买公司股权。下午还有一个朋友跟我通电话,他让团队拿公司股票,没有人愿意拿,因为大家没有高预期,都想拿现金。

 

企业或团队做激励之前,管理层要善于做铺垫,点燃大家的高预期,这一点太重要了。唤起员工对企业未来的信心和责任感,我认为这是企业领导人最重要的一项责任,有没有领导力,先看企业一把手能不能完成这项企业命运所系的使命。

 

怎么点燃高预期?引导大家看大势,把企业发展前景勾勒出来,描绘一幅大家希望看到的愿景、未来事业的场景,如果大家相信这一天会到来,愿望会实现,就一定会带着热情和信心投入工作。在这件事情上做得特别棒的是贝索斯,这个人太厉害了。如果大家有时间,建议去读一读他每年写给亚马逊股东的信,如果你没有太多时间,建议你读一下1997年亚马逊上市时,他写给股东的第一封信,内容极富感染力。

 

1997年,亚马逊刚成立两年,当年销售额只有近1.5亿美金,贝索斯在致股东信中说:互联网时代才刚刚开始,电子商务一定会为客户节省时间和钱。信中写到:

 

“但这只是互联网的Day 1,如果我们执行得好,对于亚马逊来说,也只是刚刚开始。如今,电子商务为顾客节省了开支和宝贵的时间。未来,通过‘个性化’,电子商务将加速这个特殊的变革进程。亚马逊将利用互联网为客户创造真正的价值,同时希望建立一种经久不衰的专营权利,不管是对于已经建立的市场甚或更大的其他市场。

 

我们为那些具有丰富资源的卖家提供了网络商机,对于买家,这是一个全新的网络交易平台,这将是一个大家都能接受的新的关系网络。这种极富竞争性的视野将以一个快速的形式演化。

 

亚马逊的员工、所有投资人很容易接受信中这些鼓舞人心的信息和宏大远景,由此收获了所有利益相关方的高预期,亚马逊上市后,股值一路上扬。在亚马逊发展历程后来的二十多年中,贝索斯每年都给股东写一封公开信,用高瞻远瞩的商业雄心和长期主义价值立场俘获人心,不断推高各利益相关方对亚马逊雄伟远景的预期。贝索斯运筹帷幄、决胜千里的此举,堪称卓越商业运作的典范。

 

苗兆光:培育新业务,激励机制设计的八大要点

 

点燃高预期之后的另一个关键点,是建立信任。我见过很多企业做激励机制失败,因为无法与员工建立信任的关系,缺乏信任的氛围,很多企业成长史上留下了太多的信任欠账。老板拍板过太多新业务,最后都没完成,做过太多股权激励,也都没有做成,喊过太多的变革,同样都是干打雷不下雨。一个公司要为新业务做激励机制,老板让我给他们的方案提意见,我跟他说:把你们的目标调低,现有目标打个五折。

 

为什么我提这么建议?因为他们还没有建立起股东的信任,过去定的目标都没有完成过,那么,现在的员工哪儿来的信心?如果企业的环境一成不变,不能恢复员工的信心,不管你怎么设计机制,也是没效果的,因为大家对你没信任,人心散了。综上所述,设计好激励机制,第一个要点是点燃高预期,唤起奋斗的精神,员工必须有士气。

 

大家不要觉得这个氛围营造不出来。以华为去年的情况为例,特朗普挑起制裁华为的一系列事端,华为的胜算有多少?历史上,大国制裁一个企业,后者的胜算是很小的。如果特朗普一意孤行,控制所有华为高管无法走出国门,而华为海外业务占比超过一半,这种情况难道不危险吗?华为的压力是很大的。如果业务规模被迫缩减一半,几万员工怎么办?国内已经建成的华为生态还能继续维持吗?

 

这样想一想的话,便知华为遇到的危机很严重。幸运在于,华为所有员工,以及中国很多企业家、大部分老百姓,都认为华为能打赢这场保卫战,我讲课时也问过学员这个问题,95%以上的学员都认为华为能赢。这就是氛围,任正非就有这个高度。过去三十多年里,任总接受的采访大概只有几次,而近一年内,密集的国内外媒体长篇采访多达五十次左右,几乎平均一周一次。任总令人起敬和动容的采访对谈,营造了一种自信自强的精神氛围,让全中国乃至全世界,都对华为了有了信心。

 

2.激励机制设计的第二个要点,分享剩余索取权。这一点也很关键,上一讲我们谈到了,老业务重在管过程,而新业务的过程很难控制,管理只能指向结果。新业务管理者要对经营结果承担责任,那么,什么是结果?股东、投资人和企业对新业务的最大需求,是获得它的剩余索取权。一个企业对经营者来说,很多都是成本项,员工拿走工资,通过产品和服务向客户做价值的让渡,最后股东拿走跟银行利息差不多的基本利润,剩下的还有一块剩余利润。剩余利润的分配,决定了谁能受到最大的激励。

 

对新业务团队来讲,剩余索取权的归属是一个关键,激励新业务团队,需要分配这部分利润的剩余索取权。从管理者的角度,你想锁定谁,就把剩余索取权分给谁。从法律意义来讲,股东的投资风险最大,经营失败,别人都能脱身,股东只能兜着,同时,股东的好处也最大,因为他们拥有利润的剩余索取权,比如苹果的股东,他们赚到了非常丰厚的利润。

 

企业为了使某些特定群体的利益与自己一致,可以把剩余索取权分享给他们。以华为为例,它跟所有员工分享剩余所有权,超过50%的员工拥有公司股权,它还用每年的新增利润发展新的员工股东。这就是为什么优秀企业的员工能跟企业站在一起。

 

也有跟客户分享剩余索取权的。当年福特汽车尝试大规模生产,它对大规模生产能降多少成本心里没底,于是施行过独创的买车返利政策,打个比方,销售如能达到10万辆,成本就摊平一些,售价可降至1000美金,如果销量达到20万,售价可继续降至800美金。现在销售商先按1200美金的老定价卖给你,再根据福特最后达到的销售规模,承诺将把因销量扩大而节约的成本回馈给购车人,这就是一种向顾客让渡剩余索取权的销售政策。

 

当年美国消费者爆卖福特车,利润返还政策深得人心,客户觉得老福特此举厚道仁义,顾客的真心拥戴使福特的业务如日中天。

 

与顾客分享剩余索取权的还有中国的小米,雷军承诺小米硬件综合净利润率不超过5%,也是这个理念,好市多Costco超市的低价政策也是如此,企业只赚这么多,剩下的好处都归顾客。做低成本、做优口碑、做大规模是这类商业模式的共通之处,它们坚定地与顾客的根本利益站在了一起。

 

苗兆光:培育新业务,激励机制设计的八大要点

 

索取权的种类有很多,如利润、股权、期权、长期利益等。什么是长期利益?我就以我们华夏基石来说吧,对于每年收入的分享,我们老板彭剑锋有一个特别大的政策,扣除房租、品牌所需费用和研发基本投入,把利润全部分光,分享给合伙人和员工。分干净之后,真的什么也没留下吗?不是的,我认为这也是彭老师作为知名管理学家的一个厉害之处,在慷慨的分享制度下,品牌的力量是坚挺的,由此也体现了公司对长期利益的坚持。华夏基石旗下聚集了众多优秀专家、咨询师,市场的跳动可以说无处不在,由此成就的品牌价值是无价的。品牌是企业最具活力的资源,维护、建设好品牌,与时俱进,就能不断找到更优的盈利模式。

 

话题还回到新业务团队,它的剩余索取权是什么?可以是新业务的利润、股权、期权,也可以是总公司的股权、期权。这个系列的第一讲,我讲了新业务的拓展路径,第一条是在企业能力和资源的边界上开拓新业务。新业务的发展潜能,其实与所在企业平台的能力是分不开的,因此,如果你把剩余索取权局限于新业务的收益,对于获得者来说,其实价值是有限的。

 

华为的激励政策也是这个立场。如余承东做手机业务,在资源上是高度依赖于公司平台的,包括资金、技术资源、管理系统,甚至初期还要依赖原来的营销网络,因为新的手机业务刚开始,销售网络还没有铺开,而华为老业务的销售网络早已遍布全球。

 

再以腾讯为例。微信也是腾讯的新业务,它发育壮大的过程中,离不开老业务的大力输血。我们可以从张小龙的薪酬结构看一下腾讯对新业务的激励,据说2016年他的总薪酬是3亿港元,里面主要是拿的公司为他回购的股权,小部分是现金,2017年他的薪酬更高达4.8亿港元,张小龙拿的是腾讯公司的激励机制。

 

由此也可看出,新业务团队的利益机制大都建在公司的层面上,尤其微信这类对公司原有资源高度依赖的新业务,这样安排也是合理的,因为新业务过去的成长与未来发展,与整个公司的发展实为一体,密不可分。同时,对公司老业务低度依赖的新业务,也可以单独去设计自己的利益机制。

 

3.激励机制设计的第三个要点,做好估值。企业授予新业务团队股权,怎么通过股权估值,为新业务的业绩、对公司的贡献作出估值?我给大家介绍一下股权分享常用的三种估值方法。

 

一种方法是用市盈率(PE,上市公司的股票市价与过去一年中每股盈利的比率)估值,根据商业计划书,对未来盈利能力或资产利润率的倍数作一个评估。上证A股的最高市盈率达到过71.44,最低的不到9.7。很多公司依据市盈率来估值,这种算法比较简单,比如从零到一开始的新业务,大家最初按价格很低的原始股来购买,等公司在一定时候回购原始股时,再按照一定的市盈率估算价值。

 

另一种算法是按照未来现金流的能力作贴现的估值。按照新业务的商业计划,计算未来的现金流,贴现就是把估算出的未来现金流贴算到现在,以此作为当前业绩的估值。这是亚马逊创始人贝索斯一向倡导的新业务估值方法,他在1997年致股东信中强调:“当被迫在优化我们的GAAP(美国通用会计准则)准则下财务的表现和最大化未来现金流的现值之间作出选择,我们将选择后者。”亚马逊倾向于选择无限制的价值最大化。

 

2001年美国出现股灾,通信行业入冬,亚马逊业务也受到打击,股价下挫,贝索斯在致股东信中,详细阐述了取最大化未来现金流现值为亚马逊估值的好处。他在信中强调了这样一个观点,亚马逊的用户数和现金流表现都非常好,这正是公司发展不断向好的关键数据,而股票市场股价的沉浮很多时候反映的只是资本炒作的投机行为,不足以作为识别一个坚持长期主义价值观伟大公司的指标。大家感兴趣的话,可以找来这封信看看。

 

第三种计算方式是采用实物期权定价模型,此模型也称为布莱克-斯科尔斯期权定价模型。它认为给企业尤其初创企业的定价应该是迭代式定价,因为业务模型还需不断验证,故定价模型也需迭代式验证。它倡导控制性的资金使用,不要一次投那么多,正确做法是设定当前经营目标,针对目标进行有计划的投资,并对阶段性经营成果进行估值,这是一个不断迭代、循环进行的过程,也是互联网行业常用的估值方式。

 

4.激励机制设计的第四个要点,有了估值后,分配时要让核心团队有利可图。这里有一个要点,一定要让核心团队有利可图。对于负责新业务的外部合作者,企业为什么一定要给够对方股权?前面讲过了,人做业务有没有士气,在于他对未来有没有高预期,一定要让对方觉得自己比东家更加有利可图,他才会主动承担起责任。

 

根据前面介绍的实物期权理论,企业在新业务刚起步时宜采用小投资和有限激励,随着业务发展,再追加投资,加大激励力度。这样做可能会多花钱,但风险可控,而且这时的投资对团队的激励作用更大,把业务做成的动力也更大。

 

小米对生态链的投资和激励模式就是个典型的例子,我们从中可以得到启示。小米对生态链伙伴采取了极端开放的合作方针,遵循的原则有著名的三句话:参股不控股,建议不决策,帮忙不添乱。小米对生态链企业的投资,在起始阶段都不超过20%,一定会让合作企业和新业务团队占大股,道理很简单,雷军深谙人性的需求:共同做一件事,如果你从中可得的利益比我大,你一定比我还积极肯干,这样我就占据了主动权。你积极主动了,我就把资源赋能给你,协助你大干快上。这样一来,合作企业和新业务团队都能处于被高度激活的状态。

 

5.激励机制设计的第五个要点,分期授予,梯度兑现。企业做好新业务是很难的,一要看准机会,二要看准人,看准人尤其重要。如果一次授予很多股权,或给予永久性重要股东身份,做新业务的人有的却很难保持努力拼搏的状态,或得到好处后,就转身离开,人的状态是会变化的。稳妥的做法是分期授予,比如合作期为五年,在五年里分期授予利益,预先约定好每个阶段的业绩值和分期付给的回报。

 

梯度兑现是一种弹性兑现,新业务负责人或团队成员得到的分期利益与当期绩效挂钩。美的当年做事业部,开始的做法是把新业务负责人的股权注册到做新业务事业部,等于把事业部做实了,给了管理层很多股权。美的决策层后来发现,一旦新业务负责人不再胜任,要他们从事业部的注册股权人身份退出,是非常麻烦的事情。

 

后来美的把激励政策改进为虚拟股权分享制,新业务负责人虚拟持股,分享股权红利,当红利数额很大时,就用红利贴现赠予公司股票。美的早期也采取了递延支付的分享制度,比如今年你利润做到一亿,美的分给高管两千万。这两千万应该怎么分?如果一次性分下去,有没有值得担心的问题?我们知道,短期利润是可以人为制造出来的,比如该投的研发没往里投,市场该花钱推广的不去推,这样堆成的利润无异于杀鸡取卵。

 

美的递延支付激励制度的设计即为避免这类情况,一年可得的激励,我分三年给你,下一年的激励照此类推,每年经理人可兑现的利润与当年的业绩目标挂钩,这样就避免了经理人急功近利的短期行为。递延支付体现的正是分期授予、梯度支付的激励原则。

 

6.激励机制设计的第六个要点,小步快跑。什么是小步快跑?硅谷很多创业公司的做法就是小步快跑,风险投资人给新业务团队成员授予股权,按在业务中各自的角色、贡献,划分好股权比例,比如起始投资五十万美金,以半年或一年为目标,约定第一阶段只有这笔资金。发起团队和风险投资人持股,大家拿着股权,实行低工资制,努力把产品做出来。随着业务发展,需要不断吸纳新人,起始团队每个合伙人再各自把股权压缩掉一小部分,预留出10%-20%的股权授予新人。

 

过了一年半载,如果新业务进展顺利,产品对路,新业务就升值了,这时可能就值到五百万美金,大家的股权随之升值。按这个估值,比如再融进来两百万美金,业务团队成员的持股再次等比例压缩10%-20%,预留的股权再授予新加盟成员。硅谷的创业激励模式就是这样,随着业务估值的提高,合伙人的股权不断增值,同时不断释放出小部分股权,对新成员进行激励。如此,在新业务的发展中,每过一个阶段就进行估值、融资和股权预留,一直干到IPO。

 

小米生态链的做法也是如此,刚开始小米对生态链企业只投入20%左右股权,基本上够用作它们的启动资金,等到业务发育出来,它们就具备了自融资能力,再按照市场化方式吸纳投资。这种业务培育节奏就是小步快跑式的。

 

7.激励机制设计的第七个要点,约定好退出机制。如果没有退出机制,就没人愿意拿你的股权了,很多非上市公司为缓解现金流压力,要求员工持股,这种情况下,员工很可能不愿意要,因为你没有退出机制,持股要担很大的风险。员工帮公司把业务做起来了,但如果员工离职或身故,亲属很可能拿不到股权的补偿和回报。大股东无法退出也存在隐忧,他如果不作为,或在位高权重的位置上为所欲为,等于企业里为自己埋下了雷。

 

怎么设计退出方式?方式有多种,比如下一轮融资中,资本进来购买。当企业发现股权稀释过度,影响了公司治理,可以要求小股东退出。一定条件下,企业还可以对新业务进行股权回购,让新业务团队套现,之所以回购,因为并不是所有人都愿意跟公司走一辈子的。当然,有时对新业务股权的回购,也会出于公司层面上对新业务控制权的考虑。

 

一个公司早期的团队结构,不一定能够与后来的业务发展相匹配。随着有的成员在业务中地位更大,他就会诉求更多的股权,有的人地位在降低。这种情况非常普遍,如果没有一种交易机制,一旦利益分配机制与业务发展中所承担角色的重要性无法匹配,对团队和企业发展都会有很大的不良影响。

 

内部转让也有若干做法,如人退股退,华为就实行这样的机制,很多企业也是这样做的,没上市之前,对无法胜任或不愿再留下的合伙人实行人退股退。具体怎么设计机制的细节,跟具体的企业情境有关,这里不再展开。

 

8.激励机制设计的第八个要点,做好平台资源定价。做新业务,需要使用公司的品牌,或使用各个系统平台,如通过销售系统卖货,使用公司的技术资源,或使用公司的资金、库房等资源。做这些事,新业务团队就与公司发生了交易,交易就意味着定价。很多公司处理不好新业务与公司之间的交易,有的老板看到新业务成功了,盈利能力提升了,过早地有了不当的“摘桃子”的心态,开始提高支持新业务的资源价格,这就偏离了与新业务公平交易的立场。

 

交易机制实际上是一种利益机制,好的交易机制对于保护新业务团队立足长期、做好业务的信心特别重要。我在一些公司做顾问时,当他们开始做激励机制,我都提醒他们同时把交易机制做好。新业务团队通常对机制完善缺乏经验,把业务逐渐做起来的过程中,会因为与老业务之间缺乏界定清晰、公平合理的交易机制,相互间会产生重重矛盾,这对企业发展非常不利。

 

作为企业家,基本立场应当是旗帜鲜明地偏爱新业务,它关系到企业的增长空间和前景,新业务未来的期望值比企业存量的现实业务有更大的上升空间。对一个社会、国家也是如此,经济危机的时候国家要抓什么?要更加重视对教育的投入,为明天的生存发展做好准备,教育是一个国家最重要的“新业务”。

 

企业家如果不能做到偏爱和全力扶持新业务,有三件事要做到:第一,为交易做定价,按照市场可提供的资源价格为内部资源交易定价;第二,一定要做到公平合理。很多在内部开拓新业务的领导人,原来在企业内部并非位高权重,而是位卑言轻的人,公司其他人惯性地用居高临下的态度看待新业务。因此,最高决策层凡事做到公平合理非常重要。

 

第三,账本公开。这一点也很重要,公司的业务治理和组织建设要树立规则,规则一旦建立,公司领导人不要再去人为控制,要让规则发挥作用,这就是最近企业管理领域很多人都听到过的一句话:企业家要做造钟人,不要做敲钟人。我去企业做服务,也帮一些企业做过事业部改造的案子,要完善治理规则,如业务团队或事业部以什么交易价格使用公司的资金,如制定事业部的资金池与公司的资金池之间的协同规则。

 

最担心的是,规则定得好好的,白纸黑字的大家都表示遵照执行,可是一旦遇到所谓特殊情况,可能老板不打招呼,就把公司资金池里的钱拿去花了,包括事业部的钱。因此,账本公开很重要,从老板到管理团队,做事要合规,公平合理是一个底线,任何人不要做犯规之举。

 

围绕着新业务的培育机制,今天重点为大家介绍了利益机制设计的相关理论,以及做好机制设计的八个关键点,感谢聆听,今天的主题分享到此结束。

03

答疑环节:苗老师回答直播听众的现场提问

 

提问:目前教育行业都停课了,在这个行业有什么新的机会或转型的窗口?

 

苗兆光:我是这样理解的,这次疫情让许多大趋势和改变的紧迫感摆在了大家面前。大趋势有哪些?自从有了互联网技术,每个行业多了一个空间,不是单纯地可以做线上业务了,而是业务空间变成了三维的。相对来讲,互联网企业线下比较薄弱,老企业线上业务发展不足,而线上和线下其实应该是一体化运营的。

 

大家也不必过分恐慌,线上线下一体化的趋势再怎么发展,市场是多样、多元的,还是有一些缝隙可供一些独具特点、定位小众化的业务生存发展。比如不管线上业务多么普及,还是有些消费者喜欢光顾实体店,如老年消费者,他们的生活习惯基本上不会转型的。

 

很多企业平时感觉不到生存的压力和潜在的危险,当疫情突发,业务少了一个极,少了一个空间维度,立刻就感到困难重重了。那些已完成了转型动员,完成了线上线下一体化布局的企业,它们的业务依然能保持平衡,扛得住突如其来的环境挑战和行业震荡。

 

以我们管理咨询行业为例,我们也需要做线上转型,形成线上线下的一体化。这就需要对业务内容和商业模式做深入分析,哪些业务适合搬到线上,不需要面对面进行?比如现在我们通过微信企业号在小鹅通直播平台做音频实时分享,大家的使用体验还不是很好,有些朋友还不习惯这种形式的线上授课,这说明在这方面,我们还要根据自身业务的实际和市场需求进行基础设施的建设,给客户更好的学习体验和交互体验。

 

疫情来了,把管理知识的授课和客户互动“驱赶”到这样还比较初级和简陋的线上模式上来,不管怎样,稍显窘迫的现状至少突显了线上线下一体化转型的迫切性,这件事情绕不过去,必须开始做,而且必须一步步迭代优化,做得更好。教育行业也面临同样迫切的转型需求。

 

我们对于转型和改变的讨论,前提是企业家和企业有愿景,愿意有未来的,企业不去想未来,境界就会很低。大家可能也注意到,那些跟原公司纠缠不休的离职员工,都是再就业不顺利的,离开公司后自己发展很好的,一定不会再和公司纠缠不休。

 

提问:因历史原因,没有退出机制的小工商股东想离开,如何退出?

 

苗兆光:商业里有些规则是一定要遵守的,没有协议的时候,怎么解决?企业处理与利益相关方之间的纠纷、财产分割,要公平公道,基于善意去解决问题,不能出于恶意,这个准则都是基本的商业伦理。如果企业不能公平对待老股东,不能善待老员工,未来就没有人敢给你投资。企业的机制设计得再完整,也会有顾及不到的地方,但基本机制还是要约定好的,不然企业怎么能搞好呢?

 

提问:苗老师,我们不是上市公司,市盈率怎么定价?

 

苗兆光:非上市公司给业务做估值,通常参照同行业其他上市企业的市盈率,再根据自身在行业里的地位做上调或下浮几个点。没上市的公司还要再打个折扣,如果没上市,行业地位也不高,那就得至少下浮一二十个点。这只是个经验数据,不是很精确。

 

我不建议对非上市公司用市盈率指标做估值。对非上市公司、非互联网行业,用未来现金流贴现的估值模式更佳。

 

提问:请问苗老师,在非上市的国企里,很多市场化的激励手段没有条件使用或是成本太高、程序太复杂,在这种环境里,有哪些现实有效的办法?

 

苗兆光:很遗憾,我从2010年开始把主要研究范围转移到了民营企业,以前虽然也在国企的电信、石油、烟草企业做过顾问,但为了研究领域的专注,我从国企咨询领域退出来了。主要原因是感觉国企在体制上限制多,可供学者比较纯粹地研究组织和管理的空间不大,所以我把研究领域专注在了民营企业。

 

我跟国企很多市场化的基层单位有不少沟通,它们渴望建立好的机制,但因国企体制的限制,在企业治理上变革的空间相对小。据我了解,在市场化高度竞争领域的国企,现在也陆续放开了一些空间,大的环境在变化,国企确实需要释放一些活力。在建立有效的激励制度这个方面,建议可采用前面介绍的实物期权理论,对激励对象的业务进展密切观察,措施紧跟,伺机而图,应该还是有机会的。国企在这方面具体的政策我不熟悉,抱歉无法给出更具体的建议。

 

(整理 / 编辑:杨晓梅)


苗兆光:培育新业务,激励机制设计的八大要点

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苗兆光:培育新业务,激励机制设计的八大要点

原文始发于微信公众号(华夏基石e洞察):苗兆光:培育新业务,激励机制设计的八大要点

 

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