日本企业真正的竞争力，是眼睛看不见的“深层竞争力”

• 作者：中泽孝夫

• 翻译：祖林

• 来源：中外管理杂志

在日本，判断一家企业经营得好不好，通常有两个认定标准：

第一，企业每年平均到每一个人的利润状况。

第二，企业是否能够持续经营。

以一定时间内的营收总额去判断一个企业的好坏，似乎也可以作为一个标准，但也有做得很大后来却倒闭的企业。

在日本，100年以上的企业超过3万家，两三百年的企业也很多。为什么日本会有这么多长寿的中小企业？其中一定有独到之处。那它们的竞争优势，究竟体现在什么地方？

在我看来，这种竞争优势分为两种，一种是眼睛看得见的表层竞争力，比如产品的外观设计或者某项功能。

但这种竞争力很容易被替代，只要找到更好的人才，或者花钱把技术买过来，就可以解决，所以这不是真正的竞争力。

真正的竞争力，是眼睛看不见的深层竞争力。

来看一个例子，明治维新后，纤维纺织业一直是日本的支柱产业。当时，有一家非常大的纺织公司叫钟纺，它出身名门家族，在当地很有声望，上市以后很快就变成行业第一。

同一时期的公司还有东丽、帝人两家。钟纺是最风光的一家，但也是最快破产的一家。这三家公司面临的经营环境一模一样，为什么东丽、帝人活下来了，最风光的钟纺反倒破产了？

最大原因在于产品开发能力。东丽和帝人能够根据市场变化开发新的纤维材料，例如开发出碳素纤维、无纺纤维等新产品。

这背后涉及到的问题，其实是内部制造技术如何保证新产品的开发，通过新工艺实现新产品的能力就是属于深层次的能力。

而钟纺当时拥有很多土地，1980年代中后期日本处于泡沫经济时期，土地涨价很厉害，1日元买过来的土地可以卖到2000日元。

这样一来，他们的心思就不在主业上，整天想的是如何用土地来做担保贷款投资，通过这个方法来做大规模。反过来，真正的主业纺织纤维的产品开发、工艺开发却被忽略掉了。

钟纺就是因为太有钱了，热衷搞其它投资，从而忽略了主业，最后倒闭了。

另一个案例，1960年代，当时的日产规模是大过丰田的，因为它和另外一家公司合资，总规模远远超过丰田。

但是30年之后，日产的营收规模就只有丰田的1/3了，而这期间丰田和日产的经营环境是一模一样的。

为什么会有这么大的区别？

主要是看不见的深层竞争力在发挥着关键作用。

比如，日产和丰田曾经同时推出过一款相似的车型，售价都为120万日元，但日产的发动机比丰田的发动机成本要高5万日元，这样，日产的利润率就相对较低了，为什么会出现这种情况？

这是因为丰田在生产流程和制造工艺上竭尽全力、想方设法降低成本。五万日元的差异，事实上是属于制造能力的差异。而创造这种制造优势的人是谁？是现场的员工。

丰田是怎么做到的呢？在生产过程中难免会发生各种小故障，丰田员工会去琢磨：为什么会发生故障？原因在哪儿？怎么解决？而不是像其他公司一样，故障出现以后就叫技术人员过来处理。

时间一久，就沉淀为一种“现场的力量”，同样的产品，花5个小时和10个小时生产出来，价值是不一样的，丰田现场是持续思考的现场。

东京大学的著名教授藤本隆宏，几年前曾做过一个关于交货周期的国家间比较，涵盖泰国、越南、马来西亚、日本和中国等亚洲国家。他发现，日本交货周期的能力是中国的5倍，换句话来说，相当于中国的效率是日本的1/5。

这会带来什么结果？就算中国的人工费用水平是日本的1/5也比拼不过日本。通常来说人工成本占总成本30%左右，这样算下来，除非一个国家的人工成本是日本的1/10估计还有点竞争力，如果只是1/5、1/3，则根本就没有竞争力。

在丰田，也包括在大多数日本企业，如果一个新员工加入工厂5年，就可以去世界各地的兄弟工厂支援。

通过调研，我发现：同样在菲律宾的日本工厂，一个当地的员工要做到15年左右才可以被派出去对海外进行支援，15年太长，其实是等不及的。

我们做企业，其实就是为了提高产品的附加价值。产品价值是通过加工过程来实现的。这又涉及两方面，第一，在时间上做文章；第二，怎么做出好东西，这要在工艺、作业方法上下功夫，想办法降低不良率、不出不良品。

在大阪有一家叫东研的公司，最近开发出一项新的热处理工艺，可以做到目前热处理效果的五倍以上！技术开发出来了，没有生产设备咋办？技术是自己开发的，设备外面也没有，东研只有自己开发。所以，企业必须具备这种独特的技术开发能力，才能在竞争中取胜。

东研在泰国的工厂给丰田、电装做配套。当时在这个工厂里发生了一件事情：有一天，有个员工在对一批零件做热处理，已经连续做了3天，当天正在紧张地进行最后200个的加工。

他越做感觉越不对劲，总觉得这200个和之前做出来的颜色不一样。他感到奇怪，想弄清楚为什么，于是马上通知客户。客户派人调查，结果发现最后200个产品是他们送错了材料。丰田非常感激，幸亏发现得及时，不然这200个零配件混到整车里面，这将是多大的麻烦？

为什么这个工人有这样的现场反应？尽管这位员工是泰国当地的员工，但他也能像日本人一样具备敏锐发现问题的能力，这属于“工序管理能力”。

什么意思呢？通过生产线的管理体制，不论是哪个国家的人，只要按照这个方法在生产线上进行操作，就很快能具备这种敏锐发现问题的能力。

这是一种现场的提案能力。员工会边做边思考“我能不能做得更好”，然后反向给领导提建议，从而把工序进行不断的优化。这种现场提案能力，慢慢会积淀出整个工艺流程、生产现场的力量。

这叫看不见的深层竞争力。那么他们之间是什么关系呢？表层竞争力是深层竞争力的外在体现，深层竞争力是表层竞争力的来源。

如果一个企业具备深层竞争力，它就会具备转型的能力。

柯达为什么失败了，他缺乏转型的能力！反而日本有几家同类型企业，转型得很好。

日本做传统相机的这些企业后来都转到哪里去了？比如奥林巴斯做相机，后来转到了化妆品、医疗器械，包括复印机领域。

因为它掌握了原材料的开发能力、化学能力、成像能力。现在奥林巴斯是一个典型的医疗器械公司，它有一个产品，能把0.3毫米的设备伸到人的血管里做微创手术。

奥林巴斯还有一款CT扫描机，其技术来自于它的成像技术和解析技术。成像技术就是怎么看得见，解析技术就是看见了以后解释这是什么。通过做相机，它掌握了相关核心技术，顺利切换到了其他领域。

从深层竞争力出发，再去看当今社会流行的一些新概念，就会发现其实有些是伪命题。

比如人工智能，其实是一种达成目的的手段。通过大数据做统计分析，从而找到最佳解决方案。

但是，你想做什么样的产品、如何做得更好？这两个出发点是由人来决定的，原点还是要依靠人。

为了达到这个目的，用什么方法去获取大数据？通过音像可以获取大数据，通过感应器可以获取大数据，或者通过某种作业过程可以获取大数据，但前提是必须源于你有一个正确的目的，人工智能才能有效发挥作用。

另外一个，有人说接下来会是电动汽车的时代。但这种说法在今天看来很难成立。

全世界的汽车产量是每年1亿800万台。而过去10年积累下的电动汽车的产能呢？2019年是30万台，2020年可能会达到50万台。

电动汽车的产量占比还是非常低的，为什么？根本原因在于充电电池的生产供应能力跟不上，全世界最大的充电电池厂家是松下，电动汽车的发展受制于电池。

传统燃油车一箱油可以跑400、500公里，电动汽车充满也只能跑200、300公里。对于消费者来说，电动汽车只是多了一种选择，并不能完全取代传统燃油汽车。

再者，汽车最重要的部分是发动机！可是你会发现，90%的汽车厂家使用的都是自己的发动机，通用产品很少。丰田曾和电装联合开发发动机，其实他们本身是一家，电装是从丰田分出来的，所以都是不对外的。

现在又说什么物联网。所谓的物联网是什么概念？其实也是一个伪命题。因为物与物之间的连接，企业只会通过网络传递想传递的信息，不能对外、不想对外传递的信息，也就是所谓的商业秘密，企业是不会通过物联网对外发布的。

再来提一个概念——公差，指产品允许的尺寸误差。

在日本，一般的公差是20-30微米，也就是说，只要在这个公差范围内组装，产品质量都是有保证的。技术人员比较完美主义，说我们能不能把公差控制在5微米以内，但那样的话，成本就会非常高。有人说，这是一种质量过剩。

再看中国，一般的公差是多少？50-60微米，大家觉得这是一个比较合适的公差，可关键在于针对什么领域。

对于一般家电产品，按照这个公差组装出来是没有问题的，但对于一些精密产业例如半导体，公差就必须控制在17纳米以内。

这是什么概念？一亿分之一毫米的17倍。这样，中国就很难加工精密仪器。

以半导体生产、半导体装备为例，目前只有荷兰和德国才能达到这种精度，所以全世界都只能从这两个国家进口。当然，日常生活所需的产品，中国的加工水平是完全可以满足的。

另外一个例子是，韩国和日本最近正在打贸易战，韩国有半导体工业，半导体工业最后有一道清洗工序要用到一种专门的清洗液，这种清洗液，日本占全球70%的份额。

日本不提供了，韩国就开始仿制，但是化学品和一般家电产品不同，没有办法进行解体，仿制非常困难，所以这时候整个韩国的半导体行业就运转不了。

因为目前半导体生产用的高精度加工装备、核心零部件和特殊材料主要掌握在日本和德国两个国家。

有意思的是，日本生产特殊材料所用到的大部分原料都来自中国，中国有原料却加工不出来。为什么会这样？因为这种技术积累和核心开发能力的建立，怎么都要积累50到70年。

因而，当前中国正是核心技术开发的积累期，此时非常有必要学习日本企业的深层而非表层竞争力，才能给未来发展打下坚实的基础。