自1961年联邦德国GDP超越英国，半个多世纪以来，德国经济总量一直稳居欧洲第一。特别是在欧债危机的背景下，拥有雄厚经济实力的德国，凭借完整工业体系，经济持续增长，被视为欧洲的“救世主”。
德国经济的主要支柱是工业，工业对于经济发展起到了极其重要的作用。工业产值占国内生产总值的35％，从业人员约占总劳动力的40％。重要的工业领域有钢铁、采矿、精密仪器和光学仪器、航空航天、纺织和服装、食品工业和造船工业等。虽然国民经济逐年增长,但由于德国的工业技术水平不断地提高,其能耗反而持续下降。
而之前，刚完成工业革命的德国虽然和英法相比成绩平平，但国家金融更重视对工业的投资、而国家政策对工业发展的认识也高瞻远瞩地放在了重工业和基础设备上，这使得德国制造业有良好的发展条件。
而两次世界大战对参战的工业国家来讲，都是对工业创新和探索的巨大刺激。德国作为两次战争的发动国，没有英法那么多的盟友，也缺乏俄国庞大的国土和兵源，更是不得不充分重视材料和机械技术的发展（技术型军队）。虽然最终战败，但国家工业却由此获得了宝贵的技术和经验积累，使得其在战后凭借技术优势能够迅速恢复并重新成为欧洲工业的领头羊之一。
但是，和欧洲很多国家类似，德国很多城市的建筑显得有些古老甚至陈旧。然而，恰是在这些看起来并不现代化的建筑背后，却隐藏着一大批令世界刮目相看的企业。
2018年10月，“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙在一次演讲中提到，过去20多年，他收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据，德国拥有1307家隐形冠军，这意味着，德国隐形冠军的数量，占全球总量的一半左右，约为中国的19倍。
作为第一个提出隐形冠军概念的管理学家，赫尔曼·西蒙给隐形冠军设置了一个定义，大致有三条含义：它是同行业世界前三或者所在大洲第一名的企业，是市场上的领先者；它的年收入少于50亿欧元，从全球的维度看，它是一个中型企业。因为世界500强企业最低的年收入是250亿美元，50亿欧元不足它的五分之一；这些隐形冠军并不被大众所熟知。
西蒙教授在一次讲座上，分享了隐形冠军的业务层面，并介绍了他们为什么如此成功？
首先西蒙观察到的是这些隐形冠军，他们都有极端宏大的目标，极端的野心，他们关注的是增长以及在市场取得领导的地位。
这里举几个例子，Chemetall的目标是要成为世界上一流的技术和推广领导者。它如今是世界上特殊金属，尤其是锂和铯的领导者。3B Scientific是解剖学教具方面的全球领先者，他们的口号是“成为世界第一并保持世界第一”。Rosen-Group这家公司的目标是成为世界上最有竞争力的管道检测服务商。
隐形冠军都非常专注、聚焦，因为只有聚焦才会做出一流企业。
例如全球医药包装系统的领导者Uhlmann，他们的策略是：“以前我们只有一个客户，将来我们也只有一个客户：医药行业，我们只做一件事情，但我们会把它做好。”
Flexi是可伸缩拴狗带的市场领导者，他们说：“我们只专注一件事情，但我们比其他人做的更好。” 如今它的产品已经卖到世界上一百多个国家，他的全球市场份额达到了70%。
如果说你只是在德国卖这个可伸缩拴狗带市场很小，你怎么扩大你的市场？答案是通过全球化扩大你的市场份额，把对产品的专注和全球销售以及全球营销结合起来。他们做的事情可能非常的窄，但是他们做这件事的区域可以非常广。
在国际舞台上我们很难见到中国中型企业的身影，他们很难接触客户，一般他们是通过其他方式进行销售。
中国企业目前也还没有建立起全球化的网络，而建立全球网络非一朝一夕。
很多中国企业家没有国外留学经历，不会讲外语，文化竞争力也不够。我们需要企业中有人在国外留学，能讲外语，这样才有更好的全球文化竞争力。
隐形冠军在研发上面的支出比普通企业多一倍，他会把自己接近7%的收入放在研发上。另外他们所得到的专利数目要比大企业的专利数量多五倍。大企业人均只有6个，这些隐形冠军他们能够达到30个人均。
调查显示，88%的德国隐形冠军企业都说他们很靠近客户，他们30%以上的员工都跟客户有着非常频繁的接触，大企业通常这个比例只有8%。
隐形冠军型企业他们的竞争优势是什么？通常隐形冠军的优势表现在多个方面，比如他们的产品质量很好，同时他们还能够给客户提出很好的建议，给予很好的服务。
中国企业传统来说是以低成本和低价格取胜。最终走的是价格致胜的道路，但中国企业在这方面的优势在消失，因为中国的成本在上升，同时又面临着来自那些更低成本国家的竞争，比如孟加拉、越南。所以对中国企业来说，新的挑战就是一方面要提高自己产品服务的价格，另外也要打造品牌。
比如说苹果iPhone手机的价格几乎是三星手机两倍。为什么它的价格会这么高？跟它的技术好有关，也跟它的品牌强有关。当然，要克服技术和品牌方面的障碍，可能需要花几十年的时间。
西蒙讲的最后一个观点关注的是隐形冠军企业的员工状况和领导阶层状况。换句话说，你会发现在隐形冠军企业他们的劳动力生产效率非常高，他们的工作量比人员数量更高。员工素质很高，敬业精神。但与此同时员工他们的跳槽率又比较低。隐形冠军企业的员工流失率是非常非常低的。每年隐形冠军企业有多少员工会离职呢？只有2.7%。
另外，西蒙通过了解隐形冠军企业的领导层，认为他们的领导层在原则问题上毫不含糊，都是雄心勃勃。但他们也同时注重细节上的灵活度。隐形冠军企业的领导层通常比较年轻，平均年龄30岁，其中有不少领导人是女性。领导层的稳定性也比较高，在隐形冠军企业中，一个领导可能在这一干就是十年二十年，在大企业这个数字要短很多。领导层的稳定性、延续性非常好。
在中国隐形冠军并不多的这种现象与中国自身的制造业发展有着一定的关系。和德国制造相比，中国制造大多科技含量低、价格低廉、附加值不高。在这样的背景下，2015年年底，中央提出“供给侧结构性改革”，中间制造商也由此成为转型升级的重要一环。
首先，中国并不是制造业强国。从德国与中国企业的对比上也能够看出两国之间在企业发展上是存在很大差距的。虽然说中国是制造业大国，但是所涉及的领域大多都是以低价劳动力的代加工企业，技术含量并不高很容易被更其他的低廉劳动力所取代，所以这也是造成中国隐形冠军企业比较少的原因之一，虽然是制造业大国，但是并没有拥有核心竞争力。
其次，中国企业发展的深度还不够。这里所说的发展深度所涉及的东西很多，主要是指一个企业真正能够拿得出手的核心技术，市场竞争力以及与客户之间的联系程度。对于隐形冠军企业的这个概念来说，针对的是一些中小型企业。虽然这些企业的知名度不高，但是在市场上所占据的份额以及能够获得的利润还是非常可观的。而对于一些中国企业来说，需要有更为核心的技术才能掌握了一定的市场份额并在行业内拥有一定的话语权。但是中国企业所呈现出来的现状，技术上仍然有很大的上升空间，所以从这一点来看也就造成了中国的隐形冠军企业比较少。
所以针对一些隐形冠军企业并不是依赖于企业的知名度，而是拥有了一套系统的企业管理。这其中就包括企业的技术，企业的管理方法以及企业发展的稳定性。想要发展成为隐形冠军企业是有一定难度的，对于一些中国企业来说具有一定的挑战性。
中国制造业任重多远，未来还有很长的一段路要走。正如北京市政协经济委员会副主任、市工商联副主席、振兴国际智库理事长李志起之前接受采访时表示的那样，当今中国的制造业要想弯道超车，需要进一步加快制造业的转换升级，由中国“制造”向“中国智造”转变；同时也要为制造业企业提供更多的创新创造环境和产业协同政策。一是需要政府部门在科技创新领域要更加“有为”和“善为”，政府要坚定不移地在科技创新中发挥战略引领的主导作用；二是在顶层设计上为制造业创造新空间，将更多数字应用场景和和技术与传统制造业相结合，让更多数字制造业企业地参与到国家重要基础设施建设领域中；三是在产业格局上，政府要牵头构建基于产业链的科技创新合作网络，注意充分发挥各类研究组织、国有组织、社会组织各方不同的资源优势和跨界协同优势，出台实用、管用的产业政策，形成开放、融通、共享的创新局面。
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