【战“疫”思考四】:面对新冠疫情“黑天鹅”,消费品行业如何逆势上扬?

【战“疫”思考四】:面对新冠疫情“黑天鹅”,消费品行业如何逆势上扬?


在此前《战“疫”思考二:面对新冠疫情“黑天鹅”,零售业如何整装破局?的文章中,我们提到,由于各地采取减少聚集性和流动性的措施,全民在加长版的春节假期基本变身“宅男宅女”。受此影响,很多全力奋战春节黄金档的零售和服务企业门可罗雀,甚至是闭店“烧钱”。消费品行业同样也遭遇了很大挑战,一系列的问题接踵而至:需求结构突变,如何调整对策?供应链环节阻断,如何快速应对?传统线下拜访工作受阻后,如何把握战况?线下/大众传播途径失效难以进行推广,如何同消费者沟通?不过,挑战和机遇相伴相生,如果处理得当,也可以转危为机,为长期增长奠定基础。


“新冠疫情”持续升温,影响全民生活的同时,也造成社会、经济和多个产业不同程度的波动。虽然这一次的疫情与2003年的非典有诸多相似,但时隔17年,两者所处的经济环境已经发生巨大的变化——非典时期的经济体量相对较小,国内GDP以11%的速度高速发展,而当前的GDP增速已经放缓至6%,经济已经进入平稳发展期——整体行业将受到的影响明显大于非典时期。


从非典的经验看,社会经济增长终将恢复,不过受新冠疫情影响人群更广,民众信心打击较大,因此对经济环境,特别是消费品行业的影响或许相较非典会更为深远。一方面,消费品和服务业从非典时期贡献不足GDP四成,逐渐发展成为主要生力军;另一方面,非典发生的时间在第二季度,而本次疫情则横跨消费黄金期的春节时段,由于各地采取限制出行、消费场所歇业等减少流动性的措施抗击疫情,全民在加长版的春节假期基本宅在家里。受此影响,餐饮店、娱乐场所这些饮料、酒等品类的消费品大户毫无施展拳脚的空间,使得食品饮料销量出现了断崖式下降。


【战“疫”思考四】:面对新冠疫情“黑天鹅”,消费品行业如何逆势上扬?


当然,我们也发现,与零售企业闭店“烧钱”不同,消费品行业面临疫情大考时可谓“几家欢喜几家愁”:对于饮用水、方便食品、家用清洁、个人洗护等生活必需品类来说,疫情期间影响相对较小,甚至有逆势增长的潜在机会;而对于零食、酒类等商品来说,业务的负面冲击相对较大。


然而,对于整体消费品来说,过往种种实践经验无不证明,疫情之后的消费反弹态势依然可期。以饮料、酒品类为例,在2003年第二季度的非典爆发期内,行业的增速普遍下滑,当第三季度疫情得到控制之后,多家企业的业绩重新加速增长。



直面挑战 化险为夷



可以看到,对于企业的经营管理来说,在疫情的不同发展周期同样面临着多种挑战。当企业冷静看清形势和挑战后,需要付诸行动,做出相应改变来化险为夷,进而可以不断提升组织能力,谋求多元化增长,把握挑战之下隐藏的机遇。


短期:疫情爆发期


挑战:在疫情爆发期,餐饮、商店、夜场等聚集性的消费场所纷纷歇业,消费力不足、经销商现金流困难、订单减少等因素直接会导致业绩明显下滑。同时,原有的销售和市场投入计划和部署均被打乱,实际情况的不确定性也会导致企业团队士气低落,进而影响工作效率。


应对:企业需要建立应急方案,全面统筹确保基本面的安全稳定。比如迅速建立内部应急机制,鼓舞士气,凝聚团队力量;同时与优质经销伙伴加强战略合作,甚至可以借机切换竞品优质的经销商;此外,还需应对消费场景变化,将产品包装设计、促销机制与营销方案转向“囤货行为”和“家庭消费”等消费场景。


中期:消费反弹期


挑战:疫情控制后,被从家里“放出来”的广大消费者亟需释放积压已久的消费欲望,“报复性”消费的反弹场面指日可待。如果企业未能及时调整转变市场营销计划,将难以满足疫情后消费者的需求爆发;渠道营销、经销体系和门店网络假如未能及时判断消费反弹的时机,便会让竞争对手有机可乘。


应对:企业要关注业绩增长,把握机遇,紧抓回流资金,让业务快速回归正轨。行动上可以明晰调整目标和市场投入计划,预判市场恢复并保证营销投入和终端铺货,为生意反弹机会做到未雨绸缪。


长期:行业变化期


挑战:消费者认知、应用场合、渠道和企业发展等演进趋势会得到一定程度的加速,倒逼企业自我升级,促使行业进入变化期。首先,经过危机的考验,一些“业务单一、内功薄弱”的企业将被逐渐淘汰;其次,数字化平台、社交媒体、O2O和电商平台会得到进一步的磨练;最后,疫情大考亦会对安全健康理念、购物习惯等消费者行为心态产生中长期影响。


应对:未雨绸缪,修炼内功成为重点,企业要把握长期趋势,借本次疫情助推企业内部提升,优化组织,立足长期战略规划、布局多元增长业务,谋求多元化的增长。


【战“疫”思考四】:面对新冠疫情“黑天鹅”,消费品行业如何逆势上扬?


【战“疫”思考四】:面对新冠疫情“黑天鹅”,消费品行业如何逆势上扬?



细化分析 逐个击破



鉴于企业在疫情的不同发展阶段面临着不同的挑战,我们从疫情的“爆发期”、疫情后的“消费反弹期”和更长远的“行业变化期”三个阶段细化分析,逐个击破。


当前正处于疫情“爆发期“,各消费品企业需要基于不同地区(轻度疫情区、中度疫情区和重度疫情区)的情况,在以下五大企业运转关键环节采取应对方案:


一、生意战略:消费品企业需要根据疫情发展程度调整生意战略指标,降低疫区的KPI,多聚焦非疫区市场的增长;并且在疫情爆发期降低媒体资源,暂停疫情高发区户外媒体投放。


二、渠道/营销:企业可以更多关注非现渠道,在维稳传统渠道的同时,把握居家消费趋势,通过与O2O/商超合作,缓解疫情期间的动销压力,并针对疫区消费者”囤货”和”居家享乐”的需求,在商品销售上主打大包装、高价值产品。



案例


新冠肺炎疫情当前,某家方便食品企业一方面稳住传统渠道“生命线”,对传统小店进行点对点跟踪,针对性供货,并联合经销商共同调度,协同解决物流运力问题;另一方面在新兴终端抢占先机,在商超及电商渠道均大幅放量,在货源有限情况下精准把握需求,转换供货热点。面对O2O十倍增长的订单,分析数据、梳理和主力商品需求差异、积极开展战略合作、要求开放外卖数据、根据不同区域到家运力定向配额、不盲目压货。截至元宵节经销运力恢复过半,能匹配小店六成复业率,大幅领先竞品。


而在市场营销方面也是如此,面对新冠疫情,某国际时尚集团关注到特殊时期消费者的情绪改变,在营销方面更加审慎,严格把关营销的商业化内容与平台——避开高时尚度、高娱乐度话题,即刻暂停与情人节、美国纽约时装周相关话题,停止投放娱乐明星代言,营销重点向围绕居家抗疫,传播“爱与家庭”方面的转移,比如在移动社交平台上多宣传关于支援疫区、运输民生物资、关爱一线员工等内容。


三、日常运营:企业要根据疫情发展合理安排工作模式;考察员工主观能动性,识别人才;同时更新生产计划,实时调整各区库存,疫情阶段不积压库存,疫情控制后及时供货。对此,《战“疫”思考二:面对新冠疫情“黑天鹅”,零售业如何整装破局?》中已有大量案例分析,在此不再赘述。


四、外部生态:对于受疫情影响严重的客户,企业应成立专项资金缓解客户现金流压力;并在控制采购成本的同时,借疫情期间的过饱和供给,与供应商讨论降低采购成本。


这一点在一些领先企业的身上已有所展现,非典期间的成功案例比比皆是。比如,消费者外出消费下滑导致其经销商现金流出现问题,某消费品企业及时调整了经销商业绩目标,缓解考核压力,并设立专项基金用以支持经销商发放员工工资,帮助合作伙伴渡过难关。另一个饮料巨头的核心销售渠道餐饮终端受到非典严重冲击,积极拓展渠道网络,将营销资源从餐饮渠道向社区商超等零售渠道转移,在疫情爆发期对冲了品牌的生意风险。


五、财务规划:针对疫情发展的各种可能性,企业需模拟测试财务抗压性,对潜在现金流压力提前准备,以便评估短期内增加流动性的不同方案。


当前新冠疫情下,某零食和饮料巨头有计划地收缩营销资源,计划在一季度将营销投放量普遍缩减三成以上,部分企业缩减过半,但保持一定基础投放,为反弹蓄力;然后将一季度缩减的营销资源转移到二季度使用,同时考虑加大响应疫情主旋律基调、弘扬正能量的新品上市等市场活动的投入力度。


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当然,更有远见的企业则应该把握疫情后“消费反弹期”,多部门配合,提前预判积蓄力量。


  • 保持营销投入灵活性,紧扣数字化趋势:疫情期间媒介投放无需完全撤档,而是审慎选择媒介侧重投放;疫情后迅速加大营销投入的力度,特别是针对数字化媒介,充分释放资源。


  • 针对疫情不同阶段消费者诉求变化,调整品牌和产品沟通内容:疫情中把握公关机遇,着力打造“可信赖”的品牌形象;响应“居家、健康”主题打造产品故事,布局新卖点;疫情后充分借力正面形象积累,持续赢取消费者支持。


  • 在终端渠道上,保障基本盘,抢先布局新渠道:重点支持线下传统渠道经销商,保证基本盘不动摇,疫情后实现快速补货;在疫情中调配资源,抢跑新兴O2O战略合作,迅速跑通运营模式,以把握终端增长趋势。


【战“疫”思考四】:面对新冠疫情“黑天鹅”,消费品行业如何逆势上扬?



上述“知识点”在行业领先公司过往的经历中均得到过印证。


在非典期间,娱乐场所整体关闭,洋酒品牌普遍撤销原计划线上线下营销投入,但某国际著名酒业集团预判夜场重开后消费者“报复性消费”,在疫情后期及时恢复了线上广告传播,同时在终端压货,保证反弹消费期货源充足,而这一决策奠定了其在中国干邑第一品牌的份额。


同样在2003年,受非典疫情影响,消费者购物习惯开始向“囤货”转变,为顺应消费者在反弹期的购物需求,某中国著名乳业集团在渠道主推家庭装、长保质期等适合“囤货”的产品,同时积极营销高营养产品,通过把握反弹机遇,大大缩短了和竞争对手的距离。


另一个值得一提的案例是通过事件营销打造企业形象。2008年汶川地震之后,受灾情影响,消费者急需汲取“正能量”,对企业社会责任感呼吁较高。在当年灾后的央视赈灾晚会上,某饮料品牌宣布向灾区捐赠一亿元,此举当时在社交媒体引发全民讨论,企业品牌知名度及美誉度在短期达到了空前高度。受此事件营销推动,2008年该品牌产品销量大幅度增加。


当我们把关注点放到更长远的“行业变化期”会发现,疫情把若干常态下的长远问题摆到了企业决策者的面前:疫情使一些运营短板暴露,企业借此契机修炼“内功”是重中之重;另外,行业的变革受疫情影响将加速到来,多元化生意模式布局势在必行。


对此,消费品企业在不断自我追问中,以往鉴来。


Q

追问一:当生意回落时,如何识别战略机遇,获取长期、可持续的多元增长?

可考虑方向:企业要重新审视业务组合战略,识别品类拓展、国际化、创新业务等现有核心业务以外的其他增长点,用以分散业务风险,多元平衡发展。


Q

追问二:面对突发挑战,企业是否有足够的组织和人才储备?

可考虑方向:企业可借此次疫情带来的危机,识别有领导力和决断力的高潜人才,优化人才体系;并在危机期间“修炼内功”,全面提升组织能力,打造团队凝聚力。


Q

追问三:面对危机,行业格局是否会重新洗牌,如何更加明晰对手的优势和弱点?

可考虑方向:企业不但要搭建主要市场数据的检测体系,强化对于行业及竞品信息收集;还要在实战中培养企业战略部的市场嗅觉,及时应对行业格局变化。


Q

追问四:当现金流出现压力的时候,如何判断成本结构是否合理,是否暴露了低效问题点?

可考虑方向:疫情发展阶段生意势必会回落,成本机构不合理之处平时或许被增长掩盖,但现在却可能暴露,企业可借此危机对业务进行全面诊断,把握节流机遇。


Q

追问五:如果传统线下渠道业务减少,应该如何建立渠道堡垒?如何有效管控终端?

可考虑方向:企业可以开展与电商平台/O2O等新型渠道战略合作,可以借鉴某连锁餐饮小店采取的“大外卖,小食堂”模式,充分布局线上外卖到家业务,疫情期间通过线上繁荣弥补线下流量缺失。另外还可以把握社群电商机遇,利用“熟人效应”销售产品,减轻对渠道网点的依赖。比如,某生鲜店驻扎于社区中,利用社区便利将周边居民拉进微信群,店主通过微信获取订单,该购物方式在疫情期间迅速被居民接受。此外,推动数字化管理,增加远程化与数据可视化,也是在线下拜访受阻时管控终端的有效手段。


Q

追问六:如果消费者线下互动方式被阻断,应如何保持与消费者的沟通?

可考虑方向:这时候,企业可以打造“线上导购员”体系,将与消费者线下间接沟通转变为线上的直接沟通。国内某美妆品牌将线下门店美妆导购打造成线上KOL,通过KOL在不同社交平台直播发展潜在消费者,为品牌积累用户。另一个新兴的糖果品牌则通过将线下消费者留存为“私域流量”,深耕会员运营,增强复购率。该品牌积极鼓励门店消费者添加店铺微信,通过朋友圈与用户建立亲密度,引导消费者前往线上购买,使得去年的复购率翻了4倍。


Q

追问七:如果供应链环节阻断或需求结构突变,应如何快速应对?

可考虑方向:企业应尽快布局、升级柔性化供应链模式,提升供应链应对突发性、不确定性的缓冲及适应能力。例如,某国际饮料巨头优化供应链运营模式,及时跟踪需求端变化,不间断更新供应计划与需求匹配,统筹产业链加速产能恢复。


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逆势反弹的 “十条建议”



通过多方分析研究,我们从内部管理(company)、渠道/场景(channel)、消费者(consumer)、客户/终端(customer)和长期策略(strategy)五方面总结出十条建议,希望可以帮助消费企业应对疫情,化危为机,逆势上扬。



1

凝聚组织团队:建立应急机制和团队;团结员工,增加凝聚力;合理安排工作模式,进入工作状态;考察员工主观能动性,识别高潜力人才。


2

调整经营计划:业务团队进行“压力测试”,快速灵活调整经营业务计划,在疫情期间识别业务减损抓手,同时为可能的消费反弹期做好规划。


3

关注非现渠道:疫情期间/后,把握居家消费趋势,重点规划和布局电商/商超等零售渠道。


4

居家场景营销:关注居家消费中的“消费升级、享乐消费”需求,制定对应场所的包装创新和渠道营销活动,加大高端产品的推广力度。


5

企业品牌公关:把握企业公关和品牌公关机遇,树立企业和品牌形象,“正能量”创新营销。


6

优化营销资源:及时调整营销方案、优化新品投放和市场投入计划,为消费反弹备足弹药。


7

支持渠道客户:加强同优质经销商的战略合作(如销售目标调整,专项资金支持等举措)。


8

趁机切换竞品:跟踪竞品的优质经销商/终端: 力争切换,打击竞争对手,提升高端客户网络。


9

转型修炼内功:投入资源/人力布局中长期规划,优化组织,建立能力,“未雨绸缪”。


10

布局多元增长:规划中长期增长引擎,布局多元增长,如国际化、品类拓展、兼并收购等。




关于作者




杨立是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人。如需联络,请致信yang.veronique@bcg.com


陈茜是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人。如需联络,请致信chen.cinthia@bcg.com


郝婧是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人。如需联络,请致信hao.crystal@bcg.com


吕晃是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球资深合伙人,BCG消费品和零售专项中国区负责人。如需联络,请致信lui.vincent@bcg.com


郭以权是波士顿咨询公司(BCG)董事经理。如需联络,请致信guo.richard@bcg.com


邹劼是波士顿咨询公司(BCG)董事经理。如需联络,请致信zou.thomas@bcg.com

 

感谢下列同事在本文撰写过程中提供的大力支持:丁佳川、孙达、张曌、苏雅琪、王恩清、朱志辉、张妍。



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原文始发于微信公众号(BCG波士顿咨询):【战“疫”思考四】:面对新冠疫情“黑天鹅”,消费品行业如何逆势上扬?

 

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