近几年，国内网络开始热衷于讨论“越南、印度是否会成为中国制造的有力竞争者”。恰好这两年多我在管理越南工厂，有些一线经验，可以与各位分享自己的部分经历与观察。不过个人观察有限，仅供大家参考讨论。我们项目之前在中国大陆做了十多年，后来大部分转移到越南胡志明工业园区。之前我的工作是管理大陆的工厂运营，对于越南项目只是偶尔做培训咨询，公司在越南聘用了当地员工组建管理团队。之后特朗普对中国制造一搞关税，直接加速了产品向越南转移的趋势——特朗普绝对是这波产业转移的罪魁祸首之一，25%的关税吓死人，我们好多贸易条件还是DDP（Delivered Duty Paid，税后交货），被逼得没办法，“Made in VN”的标签能保全很多利润，只剩转移这一条路。在一些领域，“越南制造”标签能比“中国制造”保全更多利润（资料图/越媒）公司同时大刀阔斧改革，裁掉越南本地商务团队，之后由我一个中国经理人接管。通常认为当地的经理人和团队才有最默契的沟通，但3年过去了，公司管理层并不认可他们的表现。越南的确问题多多首先，供应链是大问题。不怕笑话，开始居然有标签纸箱包装盒都是从中国进口来的，有时甚至运费比货物价值还贵。但是，企业的投资是灵活的。开始没有供货商，一旦当地企业有稳定的需求，就一定有公司投资去满足这个需求。就这么简单。当然，这需要时间。工厂的体系是庞大而复杂的，人员的培训也需要很多时间，但这个体系只要有足够的时间和金钱，就可以建立起来。果然大半年之后，至少8成包装类物料实现本地化，其中不乏外资在越南的新建工厂接手生产。其次，人才不够成熟。越南工厂的体系建立起来之后，并不是和中国大陆一样好。这点基本没有可比性，起码现在是这样的。大陆的工程师，10~20年工作经验的一抓一大把；而越南工厂里，工程师多是刚大学毕业几年而已。越南开放才多久？根本没那么多现成的专业人才，哪里像大陆一个城市多少万成熟人才，什么职位的都有；越南的员工也要从最基本的技能开始培训。而且他们的英语，说得清楚的不多，但抓几个主词我还是听得懂的，有的员工写英语，还需要我翻译成可被理解的版本。他们会安排英语水平比较好的人和我们做接口，保证日常沟通基本顺畅。管理方面有大量的外籍工程师和商务经理人，本地经理人占少数比例。在越南，有大学学历还会英语，一到外资工厂好好钻研几年专业有了经验，立马就能找到不错的工作。随着时间推移，相信本地人才会逐步成熟，这是必然的趋势。在与越南团队协作方面，有网友提出越南人不如中国人聪明，最终会影响项目成败。中国人的确聪明能干，而越南人在灵巧方面，学习能力的确明显差一些，沟通能力也弱，同样的项目让越南人做，往往会遇到在中国从来没听说过的新问题。和越南团队做管理沟通，基本是每个客户都头痛的经历。我也是死磕磨合大半年年后才有明显成效。期间要给他们做专业榜样逐步获取信任，做很多详细的案例和流程培训，到现在也是每天都开会关键产品过一遍紧盯着。相比而言，中国的项目根本不需这样细致的管理。还有一个文化差异，那就是在中国如果出事了，多半选择诚实面对认错，坦白检讨完事；而越南的文化是不要报坏消息，他们可能会试图掩饰，放烟雾弹，或者就是沉默不认。在中国2-3周搞明白的事，在越南可能要2个月才水落石出。管理方面多些耐心和安抚非常有必要。比如我会鼓励他们，犯错不可怕，犯错是进步的机会。
本地员工的管理 网上有舆论说，越南员工不好管理，不肯加班赶工期，动不动就罢工和公司对峙，还拿出台湾工厂的一个实例。这方面我希望大家能客观看待，这的确不是普遍现象。罢工就好像化学反应，需要一定的产生条件，而公司的管理方式就是关键因素。我们的项目原来在国内也曾遭遇这类事件。当时因为工厂把加班费计算方式改变了，员工觉得不划算，于是贴出“还我血汗钱！”的标语。那个阶段我记得的不上班，起码就有3次，连洗手间里都写了语录。这是否可以说明我们中国工人难管理呢？当然不是。我们的项目在越南运营五年了，在我接手项目的两年多里从来没有发生过罢工事件，平时也从来没有因为找不到人加班而延误交期，春节特殊除外。我们项目上千人，每个月几百个订单，摊子绝对不小，算得上有相当的代表性。人性化的管理很重要。尊重个体，而个体不单是生产流程中的一个元素。他/她有家庭有生活有情绪。我们之前在国内不时听到这样的管理说辞：不管个人有什么原因，反正工作要优先完成。我的看法正相反：先把私事处理好，然后才专注工作。当然这里面包含着巨大的信任。我们团队的越南员工，年轻有活力，勤勉努力，对工作有高度的责任感。他们值得我的信任与尊重。比如越南的春节，员工们都要回老家，很像我们大陆的春运。员工们花数小时在路上，飞机换巴士再换三轮车甚至农村的马车，就是为了回家团聚，一年一次，放假持续约10天。这一特殊节日期间，订单再紧急，我不会要求赶紧回来加班。越南的公假很少，一年到头没几天，比中国少很多，他们好不容易回家，值得好好享受难得的团聚。越南农历新年同样讲究家人团圆（资料图/越媒）我们的越南团队多是20多岁的弟弟妹妹，都喜欢玩。他们会告诉我，下周一不来上班了，大家要出去玩，难得的集体活动大概半年一次。跟我请假，我就爽快答应，并祝他们玩得开心！人家平时晚上加班也没跟我要加班费，产线安排好了他们出去玩，这也过得去。我周末发邮件他们都有人及时回，我怎么就不能祝福他们度过愉快的一天呢。有一次突然早上有个核心员工跟我请假，说家里有急事（回外地的家，需5个小时），要马上请假离开。那个妹子平时大咧咧，碰伤了左脚还要搞伤右脚的那种，我担心她慌慌忙忙在路上出事。于是我立马告诉她，家里有急事你随时走，一路注意人身财产安全；请她保持冷静，再大的问题都可以解决。我邮件写的是真心话: Your family should always come first. Everything else is secondary。（“家庭应当永远排在第一位，其他都是次要的。”） 她回家之后，晚上居然还坚持看邮件，第二天远程参加例会。我是挺感动的。类似的小事慢慢堆叠，我们的团队合作关系逐步变得很融洽，基本上我指哪里，他们搞哪里，问的事情件件有回应，甚至有时远超我的预期。现在我已经很享受和他们的合作了，这是我在接手项目时根本不敢想象的。最开始合作时，团队的氛围和风气完全不是现在这样。那时有暗藏的抵触和对峙，每天剑拔弩张举步维艰，最困难的时候，每天对于工厂和客户都是一种折磨。比如生产计划部因不堪压力在3年期间经历7轮员工辞职，客户对接人员也需适应7轮并重复提供培训。这是我接手前发生的事，最近两年多关键员工队伍很稳定。之前SVP（高级副总裁）也介入这一块，他也说没办法，给了指令他们不听，很多员工觉得压力山大就辞职不做了。我曾经参加他的会议，扯两个小时完全没效率，拖累至少十几个核心员工——和大老板开会神经高度紧张，完了哪里还有时间和精力做其他事？可见，要拖累团队，最有效的方法就是每天开几个小时的管理会议。核心员工的注意力集中在如何交差应付开会，如何表现不出丑，如果实在没办法就辞职跑路。我跟团队说，我们例会就争取40分钟左右结束，提前准备好信息，及时沟通安排清楚。这对于几个亿的中型规模项目挺合适。年轻人喜欢高效利落的方式，他们配合得很不错，人员大局稳定，业务越来越熟悉，开会气氛居然变得轻松起来。对于优秀员工，我反复地公开表扬，督促项目组加工资发奖金、尽可能提供升职机会。我们组有一位非常优秀的越南员工，我和他们经理说，你再找200个人也没他这样出色的，他在这里你我都会好过，必须重奖留住人才。评说员工好不好管理，不如看你是如何做管理。毕竟人性是相通的，人性会选择相对感受最值得、最愉悦的伙伴长期合作。据我所知，台湾工厂的奇特规矩比较多，有的甚至反人性，比如禁止聊天，导致工作气氛压抑，员工关系淡漠甚至冷酷，人每天像机器一样上班下班，看不到出路。这样的人生意义何在？为什么只有富士康有连环跳楼悲剧，其他大厂没有呢？可能真不是凑巧。规章制度有礼有节，日常事务有人性关怀，给予人才足够的重视和价值尊重，这都是管理者该做到的。这些方面都捋顺了，员工管理就不是问题。
