基于【波音 787】的全球供应链战略模式研究(附报告)

摘要:

随着经济全球化的发展,社会分工日益细化,竞争日趋激化,诸多企业把自己的主要资源集中于擅长的主业,建立并不断提升自己的核心竞争力,从而实行全球供应链战略,把辅助业务实行外包。本文从波音 787 项目的全球供应链战略的实践出发,分析了波音采用全球供应链战略的原因与存在的风险,论述了波音针对风险采取的对策

波音公司在 2011 年 9 月向全日本航空公司交付首架波音 787 客机,而原计划应在 2008 年 5 月交付使用,787 是波音历史上被拖延交付使用日期最长的飞机,一共宣布过 8 次延后。波音 787 一再推迟交付时间,与其实施错综复杂的全球供应链战略,进行广泛外包密切相关。全球供应链是实现一系列分散在全球各地的相互关联的商业活动,通过远程采购、全球生产、装配和销售,以降低成本扩大收益。在 787 项目上,波音总部的大量工
作外包给全球供应商,波音只与全球 23 个一级供应商直接联系,核心供应商数量大幅减少,赋予了供应商极大的责任。波音不再是一家单纯的飞机生产商,而是一家从正确的地方、在正确的时间拿到所有部件,然后快速组装起来的高端的系统集成商。波音采取全球供应链战略有助于它集中精力于自己的设计研发、最后组装、供应链管理、营销和品牌这些核心业务。这有助于缩短飞机的开发周期,降低公司的供应成本,减少自身投资和削减成本,分散研制风险,提升生产效率,满足全球客户的需求。但这也是一次充满风险的尝试,只要某个环节耽误都会制约整个制造流程,甚至推迟交货日期。波音 787 复杂的全球供应链出现多起故障导致一再延迟交付,其原因有供应商众多,零部件短缺,分包商执行不力,创新的复合材料结构出现缺陷和工人罢工等。

基于【波音 787】的全球供应链战略模式研究(附报告)

一、波音 787 采用全球供应链的主要原因

1. 分担风险

企业自身的资源、能力总是有限的,施行全球供应链战略,从外部配置资源,与全球合作伙伴风险共担,使企业更富有弹性,能快速适应外部环境变化。

2. 以外包换取所在国市场

实行全球供应链战略,通过业务外包,波音与全球供应商建立长期合作伙伴关系,可以争取到供应商所在国市场。

3. 赢得市场反应速度优势

实行全球供应链战略,不同的公司在整个供应链中充当不同的角色与各种联结,整合成敏捷的全球供应链。

4. 产品模块化利用全球供应链资源

实行全球供应链战略有利于波音 787 项目采取模块化生产,协同并行设计、研发和试制。

二、波音 787 实施全球供应链的风险

1. 全球供应链具有风险性和脆弱性

波音把零件和整个机身外包,机身在整个飞机设计过程中是非常重要的环节,需要进行专用的投资、机械和建设。

2. 全球供应链模块化生产在最终总装时风险大

波音飞机以前多采取业务转包模式,即“下订单模式”, 波音委托供应商进行零部件的制造和加工,然后统一交给波音总装,这样波音把最大的权力和最小的风险掌控在自己手中。

3. 增加了全球供应链的管理难度

当供应链的活动遍布全球并且产品流动跨国时,全球化物流网络的不确定性和复杂性增加了管理难度。

4. 全球供应商协同失误

扩大外包是波音公司的发展战略之一。

5. 全球供应链易受企业内部员工抵制

实施全球供应链战略需要进行内部业务流程重组,这可能会对所有员工产生影响,受企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。

三、波音针对全球供应链战略存在风险所采取的对策

1. 整合全球供应链上的供应商

波音强化了对供应商的管理和协调工作,把供应商管理部门从飞机设计开发和生产功能一体的部门中独立出来,特别成立了专门的供应商管理部门。

2. 建立全球协同式信息系统

在不断完善供应链系统的过程中,波音不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、市场营销和客户支持及客户关系管理等环节在内的全球协同式信息系统平台。

3. 与竞争对手进行合作

为了共同的利益,竞争对手也会加强合作。波音选择竞争对手的母公司做为自己最新机型的供应商,拥有空客 80% 股份的 EADS 在 2005 年 11 月成为波音 787的供应商之一,EADS 生产波音 787 机尾的隔水壁。

4. 重视环境风险评估

企业持续发展需要供应链的可靠性和风险管理。

四、结 语

企业实施全球供应链战略,采取业务外包的虚拟化合作方式,可以降低产品生产成本,提高效率,推动企业不断顺应市场需求的态势,降低风险,从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。但实施全球供应链战略对于企业来说是一把双刃剑,有可能有利可图,也可能会因为没有规避好风险而遭受损失。因此,企业要根据自身的具体实际情况决定是否实施全球供应链战略,实施过程中需注意正确地引导和规避风险,才能取得预期的效益。

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