柯达发明了数码相机，却杀死了它。为什么创新经常失败？
我们知道，创新可以推动繁荣和福祉。它是可持续商业成功的关键因素，这就是为什么政府政策制定者和聪明的商业领袖痴迷于它的培育。
我们许多最聪明的人都成为了企业家。但随着新业务的发展，他们在创新方面遇到了越来越多的障碍。
大型组织，包括大企业、大学、政府甚至城市，都非常容易受到影响。
几十年来，对效率的追求定义了大企业，这一系列隐藏的风险就是这个缩影。在一个兼并和收购、无情的成本削减和优先考虑短期股东价值的时代，企业巨头可能正在梦游般地走向失败。
创新的想法往往从边缘和有趣的空间中涌现出来，一次又一次地找到意想不到的应用。这种情况发生在微波炉、便利贴甚至伟哥身上，伟哥最初是为治疗高血压而开发的。但是，真正培养或扼杀创新的是组织的领导力——即使它带来了新的风险。
组织需要适应能力，领导者应该是自己门口的野蛮人。
柯达在培养和接受高风险创新方面有着悠久的历史。该公司的创始人乔治·伊士曼（George Eastman）意识到了这一点，他将柯达的核心业务从干版转向胶片，从黑白转向彩色，尽管在短期内实现了盈利。
几十年后，柯达错过了引领数码摄影革命的机会。他们把事情做对了一半。柯达工程师史蒂夫·萨森 （Steve Sasson） 实际上在 1970 年代在公司的研发实验室发明了数码相机。
他的飞跃是柯达愿意投资蓝天研究的产物。但是，仅仅拥有创新的空间和资本是不够的。因此，企业的领导层——以及他们创造的文化——必须足够愿意和敏捷地接受创新。
柯达领导层内部的反动抗体拒绝了数码相机，担心它会蚕食现有业务。正如萨森后来告诉《纽约时报》的那样，“这是没有胶片的摄影，所以管理层的反应是，’这很可爱——但不要告诉任何人。
柯达的管理层还关注了早期数码相机的缺陷，即重量大、处理时间慢和分辨率低。他们看不到“足够好”的数码相机技术对数百万潜在消费者的效用。
柯达的竞争对手抓住了这个机会，让现任者在追求专利使用费方面摇摆不定。Sasson的柯达数码相机专利于2007年到期。柯达于 2012 年申请破产。
快速发展的中国手机公司小米决心不再重蹈柯达的覆辙。领导层似乎足够谦虚，可以接受颠覆性创新可以来自任何地方。
小米与其用户群共同开发新产品，该用户群已成为更多的粉丝群。这个非常忠诚的社区，被称为小米粉丝，抓住机会尝试新的软件更新或产品，并在开发该公司的高规格、低成本手机方面发挥作用。
小米粉丝不仅容忍不完美，他们中的许多人还投入大量时间来修复产品缺陷。
客户是创新过程的参与者，而不是被动的主体。小米将近年来添加到手机操作系统中的新功能中约有三分之一归功于其用户群。
小米愿意将其产品线扩展到全新的方向：从净水器和电饭煲到无人机和健身套件。历史告诉我们，创新型企业可能会过度扩张和失败;现在判断小米能否成功克服挑战其未来创新能力的障碍和弯道还为时过早。
嵌入一种不断更新的文化是很困难的。制度上的保守主义、胆怯和短期主义对领导者来说是诱人的吸引力。然而，也有反例，比如IBM将其PC业务出售给联想的大胆决定。十年过去了，这个艰难的决定似乎是公司105年历史上最明智的举动之一。
更新和复兴是很困难的，尤其是当一家大企业似乎正在获胜时。要想获得持久的成功，就必须不断争取创新空间。
与大学等其他研究伙伴合作以及通过合资企业可以帮助确保这些空间，以实现长期创新思维。
例如，Imperial Tech Foresight允许英国电信（BT）、壳牌（Shell）和先正达（Syngenta）等大公司与一些世界顶尖学者合作，试图预测未来二十年技术将如何改变其行业。
企业高管多久会深入而认真地思考认知社会营销、纳米机器人或区块链将如何影响他们的业务？开拓这一空间，并找到合适的合作伙伴，是大企业保持竞争优势的方式。
在大学里，我们发现一些最激进、最有影响力的想法植根于深层科学。但仅靠学术界无法推动它们向前发展。我们有耐心，但我们往往缺乏早期用户参与、资本和企业合作伙伴的市场活力。
这种协作创新可能是驾驭弯道的最有效方式。
