MITSloan:内外联动 加快数字化创新(附PDF)

过去5年,《麻省理工学院斯隆管理评论》携手德勤1对数字化成熟度进行了调查, 重点关注数字化颠覆的组织层面,而非技术层面。我们考察了处于数字化转型早期阶段、发展阶段和成熟阶段的企业,发现越来越多的迹象表明,不同数字化成熟度的企业之间存在很大的差距。今年的研究发现,这种差距往往源于企业的创新方式:数字化成熟度较高的企业不仅创新实践层出不穷,而且创新方式也各不相同。

这种创新在很大程度上得益于外部数字化生态系统和内部跨职能团队的协作。虽然这可以提高企业敏捷性,但也可能导致企业的创新工作超过其治理策略的发展速度。因此,企业有必要在数字化业务道德标准方面制定强有力的政策。

此次《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤的第五次数字化业务年度研究,调查对象涵盖了全球4,800多名经理、高管和分析师,并对高管和思想领袖进行了14次采访,最终得出以下调查结果:

  1. 数字化成熟度较高的企业,其创新速度远高于那些成熟度较低的竞争对手。在处于成熟阶段的企业中,81%的受访者认为创新是公司的优势,而处于早期阶段企业的这一比例仅为10%。数字化成熟度较高的企业会在创新上投入更多资源,并不断推动数字化进步, 而成熟度较低的企业则不会如此。值得注意的是,创新贯穿于数字化成熟度较高的企业的方方面面,不仅仅是局限于实验室或研发部门。这类企业更有可能参与进入数字化生态系统,并组建跨职能团队。
  2. 与数字化成熟度较低的同行相比,数字化成熟度较高的企业更有可能与外部伙伴合作。 80%的处于成熟阶段的企业表示已与其他公司建立了合作伙伴关系,以促进数字化创新;但处于早期阶段的企业中,只有三分之一采用此做法。合作的性质也因成熟度而异。数字化成熟度较高的企业倾向于形成联盟这种非正式、管控较松的合作关系;它们更多地依赖关系治理,较少依赖详细的合同。正式的合作关系仍然可以在协作中发挥重要作用,并且通常作为较大的业务生态系统的一部分存在。
  3. 跨职能团队是数字化创新的另一个重要来源。从一方面来说,数字化成熟度较高的企业更有可能使用跨职能团队,从另一个方面来说, 这些团队在数字成熟度更高的企业中也发挥更多样化的作用。跨职能团队被赋予了更大的自主权,成员评估往往以团队为单位,得到了高级管理层的大力支持。对更先进的公司而言,跨职能团队背后的组织原则正在由项目转向产品。
  4. 数字化成熟度较高的企业更具敏捷性和创新精神,但也因此需要更完善的治理策略。企业需要对其网络范围内不断增加的自主权制定政策,从而建立强有力的保护屏障。数字化成熟度较高的企业更有可能制定规范数字化业务的道德标准。然而,单靠政策是不够的。在所有受访者中,只有35%表示其企业正充分探讨数字化业务的社会和道德影响。
  5. 在预测企业未来实力会增强还是削弱时,成熟阶段企业和早期阶段企业的受访者给出了截然不同的答案。前者认为其企业有能力适应数字化颠覆所带来的变化,并扩大相应的服务能力;而后者则认为数字化颠覆是他们无法控制的市场力量。

 

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