中国管理模式50人：中小微企业如何应对新冠疫情？（三）

这是一个特别年，一个特殊时期，中小企业面临的挑战无疑是空前的。目前看来，这将是一场比2003年SARS规模更大的“持久战”，国际环境更不确定，而且不少企业本来就处在转型破局的关键节点。

政府怎么办？我呼吁各级政府，不要再加码企业因为抗击疫情这样的“不可抗力”而衍生的各种负担，要向苏州市政府学习。

企业怎么办？企业家要勇于“接受”这个现实，但接受不是消极应付，而是要积极应对，包括积极的心态，积极的情绪，和积极的战略。我们还是要坚持“长期主义，价值共生”。各位企业家不妨按这个思路，积极地进行战略思考和行动布局。

为什么还要提倡“长期主义”？回顾企业发展史，不少伟大的创新来自于困难时期，不少伟大的企业脱胎于危急时刻。疫情不允许企业与客户更多的线下接触，不允许企业家与员工频繁的当面交流，但也许这样会倒逼企业苦练云上功夫，让商业模式和管理模式更加数字化，为今后的发展打造更坚实的基础架构。向前看，您也不妨大胆展望，今年也许是企业找到第二曲线的最佳时期，跨过去，企业会更加成熟。其实对于企业家，相信自己的企业能活下去，就一定能活下去，“相信相信的力量”。

非常时期如何“价值共生”？我们先聚焦第一步。企业家不妨在这个时候，拿起笔来，或者敲动键盘，也可以利用微博、微信、抖音、快手这些社交媒体，把自己的想法和企业的处境，积极地与客户、供应商、经理员工、董事会、甚至家人进行沟通。这也许是一个非常特殊的表达感恩和与利益相关者互动的机会，争取他们的支持和理解，同舟共济，共渡难关。

不知道怎么做？您不妨现在就描述一下问题，明确一下问题，越具体越好，这是一种领导力操练，一项管理基本功，一个被证明行之有效的技能。

怕没有人听？我相信中国管理模式50+论坛的每一位成员，都愿意倾听，愿意成为您全天候的朋友。让我们一起努力！

1 . 疫情是暂时，风险也是晢时，没有越不过的坎，只要坚持光明就在眼前。

2.  病毒不可怕，可怕的是对病毒的害怕。人与病毒较量一抑一扬，无畏的人必将消除病毒，勇敢的人们必将战胜疫情。

3.  战胜疫情一定是有准备者的必然结果，与其被动等待疫情消失，不如主动迎战疫情。

4.  不必等待疫情停止而开工，其实我们平常也在面对病毒。重要地是做好周密的防控准备，只要能做到这一点，正常开始生产经营又何妨？每一个人都是为面对问题并解决问题而来。

5. 如果产品和服务都是市场需要的，既使现在不能开工，在疫情消失后，也可通过周密有效的计划和运营在后续的生产经营中夺回损失。企业生产经营不在一时之好坏，而在可持续稳定发展，要为后续的发展做足准备。

6. 政府及社会各个方面都为疫情中的中小企业的开工生产提供了政策等各方面的支持，想必在后续的发展中还会有各种政策等支持，要尽最大可能用好各方面的政策和支持。

7. 不能开工的中小企业要尽可能减少和延缓现金流的流出，对已有资产尽可能盘活变现，增加现金流入。

8. 如果企业的产品和服务本身市场不看好要争取利用这次疫情转行，患难转行更易行。甚至从应对重大疫情的现实需要和未来政策选择中找到转行的机会和方向。

9. 照顾好企业的员工，患难之时显真情。

10. 互联网的新技术时代，要善于和尽可能利用这些新技术解决眼前的困难和寻找长期发展的机会和方向。

笔者开门见山想指出的是，在全球高度互联与快速演化的时代，不确定性、复杂性、突发扩散性、快变迭代性的商业与社会环境，是企业应当直面的新常态。

这个时代，商业交易与社会交互日益紧密的嵌合，给企业创造了更多更大的创业创新机会，但也必然使企业与社会的相对“隔离”的自为经营，越来越不可能。简而言之，“在商言商，在社会谈社会”行不通。滴滴公司的“顺风车”事件就是非常典型的案例，而本次疫情在一定时间内对实体社会活动的限制，造成的资源流通阻滞、供应链阻断和社会成本“债务化”，影响中小企业生存则更为突出。

所以，无论是大公司还是小企业，都必须把公共事件、公众社交、公共政策作为决策中必须要考虑的因素。

接着，从产销组织、需求和资源配置方面，就中小企业的应变谈几点不成熟的建议：

上图展示了应急状态下，企业的需求结构与产销组织关系结构。在疫情突发带来的社会环境限制与商业活动限制（双限）情形下：

首先，分析结构找出条件。企业应要分析需求结构的变化，这个分析包括需求（消费）场景、需求规模、客户焦点变化、时间紧迫性、配套服务需求、收益变现优先性等，找出应激状态下本企业需求满足的恰当结构和优先满足条件。

其次，结合企业资源状况，分析发现与满足需求的产销组织条件与实现可能性。必须把人员组织、财务组织、供应链组织、生产组织、流通组织、销售组织等一并考虑，核心是抓住人员、财务、库存和销售，分析应急状态下需求与产销组织关系特点，结合自身的资源结构特点，时间周期找到应急态之下的企业经营之道。

结合上图，一般来说对企业价值贡献与组织难易度而言，其顺序是按照第（1）（2）（3）方向来排列。将满足第（2）象限的经营作为优先选项。同时，满足第（1）象限的生产也不可偏废。作为非常时期的生产经营，任何能带来现实收益的需求都值得收获。何况需求小的是互联时代“长尾经济”表现。老子说“唯大于其细，唯难于其易”就是这个道理。

第三，差异化分析突变性经营（需求）事项。对于中小企业而言，比较难的甚至难于取舍的是第（3）象限。从中小企业成长与竞争力来看，其成长价值性比较高且不确定性最大的是第（3）象限的商业事项。这一点在疫情突发双限情境下会变得更加不确定。比如，许多制造业中小企业往往千辛万苦在2019年底获得了几个大的订单，本来信心满满2020年可以打翻身仗，结果一开年就被疫情的限缩给“打蒙了”；又比如许多旅游饭店服务企业，春节前投入很多资源做前期准备，打算在春节大干一场，结果疫情期间市场凋零。一些企业面临的第（3）象限的问题比这还要复杂。

这个时候，企业应平复疫情带来的恐慌急躁情绪，镇静下来找出应对之策。首先还是应当对需求订单的价值性（客户价值性、企业价值性、社会（责任）价值性）做一个综合分析，把有组织难度、需求结构（规模）变化大、时间消耗大、资源配置不确定的经营事项（订单），进行价值细分；然后根据刚刚提到的组织难度、需求结构变化的4个方面，对第（3）象限进行经营活动的战略和战术的应变：迎难而上，或分拆进行与局部放弃，或放弃止损。最后根据不同的价值决策判断，通过建立“应急管控”临时组织，开启统筹性的产销组织。

第四，商业模式变革与社会化组织协同是未来发展的根本。一场空前的社会疫情应对，给商业世界又上了一场“生态改变社会，社会改变商业”的现场“教学课”，这场课对于中小企业而言其重要的价值之一，便是企业商业模式如何适应公共突发应急事件“受迫式”影响，和如何因应公共突发事件后的市场与社会？ 就应急态的产销组织与需求匹配来说，寻求社会化的商业资源支持，建立责任与压力的企业群体共担机制，抱团取暖是非常重要的。从未来趋势看，无论是常态的技术与社会变化，还是突发应急的社会生态，有一点应该成为共识：竞争唯利导向的商业模式在式微，合作责任导向的商业模式成为主流。如何建立起企业生产经营、利益相关协同、客户共同参与、社会责任承担的商业模式，这是所有企业和企业家应该共同面对和探索的问题。

一场新型冠状病毒疫情是一次社会与商业生态质量的全面检测与警告，也是一次商业世界变革与共生发展的创新机会。疫情将会短期影响商业收益，但无法改变中国商业长期向好的大势；它会给中小企业带来较大的短期商业阵痛，但无法改变企业家对机遇的判断与实现。

相信中国的企业一定能迈过“疫情寒冬”，迎来春暖花开。

这场疫情对向分布式组织三台架构转型具有加速作用！这主要体现在以下两大方面：

第一，这场疫情会对居家工作或远程办公的方式提出新的要求。这就要求企业的信息系统更加具备分布式架构特征，以便满足分布式工作或办公的特殊需求。这就需要分布式组织的支撑。我所设计与提倡的三台架构正是分布式组织（内含平台与生态组织构件）的具体体现。总之，分布式信息系统与分布式组织架构密不可分，是一个硬币的两面。

第二，这场疫情对企业的灵活性与韧性提出新的要求。这就要求企业加速向三台架构的转型。这突出反映前台高度灵活的必要性。这是应对突发事件的重要手段。此外，前台高度适合分布式工作或办公的特殊需求。例如疫情时期送菜一事。疫情之前送菜都是各地一样，没有定制的高度必要性。然而，疫情发生以后，由于各地疫情不同，管控政策不同，因此需要根据本地情况进行定制式调整。这就反映前台高度灵活的必要性。不容置疑，前台的高度灵活性需要具有高度协调性的中台支撑。换言之，没有中台的高度协调性，就不可能产生前台的高度灵活性。