为了确定欧洲扩大规模的最佳实践，今年早些时候，麦肯锡挖掘了风险投资(VC)数据库，以确定846家在2010年至2017年间估值达到1亿美元的欧洲初创企业。报告调查了大约100家公司的创始人、高管和董事会成员，并采访了50位创始人(有些人也接受了调查，有些人没有)。同时还采访了一些精选的风投公司。这些公司代表了广泛的行业，从生物技术和网络安全到消费品和旅游，金融/保险占总数的近四分之一。基于定量和定性数据，麦肯锡了解并确定将增长最快者与同行区分开来的战略决策和最佳实践。
1.为什么已经成功的初创企业要保持快速增长如此困难？
获得1亿美元的估值是一项非凡的成就。在整个欧洲，2010年至2017年间，只有大约850家初创企业达到了这一里程碑。然而，这些被称为“半人马”的初创企业几乎没有时间庆祝。投资于它们的风险资本（VC）公司期望它们的价值达到10亿美元或更多——而且会很快达到（图表1）。只有十分之一会在四年内增长到10亿美元。
图1：大多数估值从1亿美元跃升至10亿美元的欧洲公司通常都是在不到四年的时间里完成的。
很快变得清晰的是，扩大规模的领导者很难做出取舍。当我们要求创始人和高管列出他们最大的错误时，39%（最大的一组）的人描述了未能集中注意力和资源在正确的地方——或者根本无法集中注意力。
近年来，流动性过剩使得扩大规模推迟了这种取舍，但创造基本价值总是需要在相互竞争的优先事项中做出艰难的决定。这是一个普遍的教训，适用于整个企业类型、经济周期和资本环境。
麦肯锡通过研究已经确定了一些原则，以指导欧洲扩大规模的企业领导者通过一些关键的权衡和决策，这些权衡和决策标志着他们发展的这一时期，即使需要超过四年的时间才能达到难以捉摸的里程碑。以下是他们为此做出的五个权衡与取舍。
企业几乎所有的扩大规模都认同三个战略要务：（1）要取得成功，必须推动增长，（2）提高效率，（3）建立护城河来保护他们的市场地位。但在麦肯锡分析中，麦肯锡发现决定关注这些要务可能取决于两件事：
首先是公司的战略策略。在麦肯锡的研究中，扩大规模根据其核心业务驱动因素确定了自己在这些策略中的地位：
网络游戏（如拼车服务、社交媒体和通信平台以及其他基于广告的业务）受益于网络效应，可以专注于不断增长的用户和使用，因为这自然会增强其价值主张。以前采用这种方法的规模扩大公司有爱彼迎（Airbnb）和领英（LinkedIn）。
产品玩家（如软件公司）往往容易受到复制或商品化的影响，因此专注于不断增强或扩展他们的产品，提供保持差异化、增加客户转换成本或开发一站式价值主张。公司包括Revolut和Stripe。
规模企业（如电子商务和快递公司）的固定或边际成本很高，必须专注于创收和提高运营效率。公司有Picnic和Zalando。
第二个如何能推动扩大规模在增长、效率和护城河建设中分配资源的因素是宏观融资环境。这并不奇怪，扩大规模往往是负现金流，因此对资本供应的变化高度敏感。
当资本充裕时，就像过去十年一样，扩大规模可以更大程度地依赖于增长。在这种环境下，不够积极可能是一个致命的错误。正如一位高管警告的那样，“我们做出的决定限制了增长，但竞争对手的增长速度比我们快，吸引了更多的资金和更好的投资者，最终实现了更好的单位经济。”这一观点得到了我们研究的支持：在2010年至2021年期间的四年时间里，盈利能力、效率和现金流仅被12%的公司扩大规模到10亿美元的规模中列为三大优先事项。
当资本收紧时，就像2022年那样，扩大规模的公司可能希望更多地关注效率。
地理扩张是扩大规模中最常见的战略重点。我们调查的61%的公司将此列为前三名。然而，超过一半的公司开始后悔这种优先考虑。事实上，增长最快的规模扩张比增长较慢的同行晚两年多开始地理扩张，2%和20%的受访者认为过快扩张是他们最大的错误。
“我们被迫扩张，因为我们已经筹集了所有的资金，这是意料之中的，”一家德国规模扩大公司的高管表示。“但我们还没有准备好，几年后我们最终离开了其中一些市场。”
相反，产品扩张提供了一条更清晰的价值创造之路，部分原因是它可以推动规模化公司的三大战略要务：
（1）推动增长。新产品可以打开新的客户群或增加现有客户的支出。
（2）提高效率。针对现有客户的新产品以低（或无）采购成本推动收入。
（3）建造护城河。扩大产品与客户的接触点会增加转换成本。
在我们的样本中，增长最快的公司将产品改进列为三大优先事项的可能性是增长较慢的同行公司的两倍——没有人对这个决定感到后悔。
产品扩展的好处尤其适用于追求两种战略策略的扩大规模公司：
● 对于追求规模经营的公司来说，增加每位客户收入的新产品有助于克服高固定成本或低利润。例如，一家快餐公司在其产品中增加了豪华餐，增加了餐盒尺寸，同时利用了其现有的分销网络。
● 对于追求产品游戏的公司来说，产品扩展可以增加与竞争对手和扩大客户接触点，提高转换成本。例如，一家数据智能公司增加了产品和治理服务，成为满足客户数据管理需求的一站式商店。
● 网络游戏的扩大是这一原则的例外，这一原则是在地理扩张之前专注于产品扩展。由于先发优势对具有网络效应的商业模式尤其有价值，网络游戏的规模扩大通常从快速扩张中获益更多，而不是追求其他策略的公司。因此，更积极的扩张方法可能值得冒险（见图表2）。
与其他欧洲规模扩张类型相比，网络游戏规模扩张更有可能优先考虑地理扩张，也不太可能后悔。
将地理扩张列为三大优先事项的纵向扩展比例，1%的受访者(n=70)
5. 在进行地理扩展时，优先考虑可访问性而不是规模
在某种程度上，扩大规模确实需要超越国界去寻找增长机会。当他们这样做的时候，许多人都想瞄准他们能找到的最大市场，但这往往是一个错误。
这是因为扩展很难，但通过实践会变得更容易。从一个容易接近的，熟悉的附近的市场——而不是收入最大的市场——降低了难度，并帮助公司为实现可持续运营和积极的单位经济效益制定战术手册。试图建立这种行动手册，同时与强大的竞争对手竞争，在与强大的竞争对手竞争的同时，努力打造这种战术手册，争取那些品味和习惯受不同文化影响的客户，并管理一个相隔几个小时和时区的团队，很少是成功的秘诀。正如一位创始人所说，向不熟悉的市场扩张“95%像创办一家新公司；几乎没有协同效应”。
一个成功的网上百货商提供了一个更好的案例。它首次向一个文化相似、没有主导竞争对手的邻国扩张。该公司在应对更大、竞争更激烈的更远市场之前，完善了战术手册并优化了运营。
根据扩大规模的总体战略行动，这些方法的变化可能或多或少是合适的：追求规模化经营的企业（如送货或电子商务公司）可能希望与其他欧洲扩大规模类型相比，网络游戏扩大规模更有可能优先考虑地理扩张，也不太可能后悔。
计划在美国上市的欧洲企业最好事先收集三个关键要素：
1.一个重要的美国投资者，或一个可以作为真正合作伙伴的客户，帮助掌控当地的动态或法规。
3.高层领导（如创始人或首席执行官）承诺移居美国几年，以监督业务并向客户、供应商和员工做出承诺。
鉴于建立当地基础设施和物流的高成本，在选择初始扩张市场时，更要优先考虑成本和进入的便利性。
与此形成对比的是，追求产品竞争的扩大规模企业（如软件公司）可以更大胆地瞄准更大的市场，即使距离更远，这仅仅是因为启动新市场的成本和复杂性往往更低。在许多情况下，这些企业可以在根本没有实体存在的情况下启动。
6.收购公司是因为其产品、人员和知识产权，而不是因为他们在其他市场的存在
收购另一家公司可能是快速增长的有效机制，拥有数千万美元风险投资资本的扩大规模——通常是有史以来第一次——有能力这样做。然而，许多扩大规模的企业第一次收购都是错误的。
麦肯锡的数据中有一个清晰的模式表明，收购的目标严重影响其可能的结果：以进入新市场为目的的收购失败的可能性是以收购产品、人员或知识产权为目的的收购的五倍以上（见图表3）。吸收一家新公司已经够困难的了，但是在文化差异、与管理层的距离以及高度冗余的产品组件的技术集成，这些分层大大增加了难度。
一位高管这样说：“我们大多数旨在进入新市场的收购都失败了。他们离团队太远，管理监督太少，我们无法执行。”
相比之下，附加产品收购带来的挑战较少——94%尝试过的公司认为它们是成功的。“当我们购买产品时，我们更为成功，”这位高管补充道。“我们可以将员工集中在一起，快速整合。何时出了问题你知道，你可以马上做出反应。”
以领土扩张为目的的收购失败的可能性是以产品、人员或知识产权为目的的收购的五倍。
这里有一个主要的例外。在每个新市场中，追求网络游戏的扩大规模往往面临一个先有鸡还是先有蛋的问题：在获得另一方（如卖家、骑手）的临界质量用户之前，如何吸引市场一方的用户（如买家、乘客）——反之亦然。对于这些公司来说，收购一家拥有现有用户基础的公司可以提供在新市场达到临界质量的捷径。一家拼车公司采用这种策略迅速扩展到欧洲各地的城市。值得注意的是，当被收购公司本身在交易前已经达到临界规模时，这种方法往往效果最好。收购一家仍在进行先有鸡还是先有蛋之战的公司没有什么好处，尽管存在上述所有风险。
规模阶段不像种子阶段，在前者中成功的领导团队可能不在后者（见图表4）。麦肯锡调查的近五分之一的扩大规模公司领导者声称，他们最大的错误是行动太慢，没有替换错误角色的人。公司应该试着诚实地面对那些已经超出现有员工能力的角色。
这包括创始人，他们可能需要认真反思一下。那些从零开始成功扩大规模的人可能不具备将规模扩大发展成为企业所需的全部技能或心态。在某些情况下，一个强有力的首席财务官（CFO）或首席人力资源官（CHRO）可以成为创始人的制衡力量，并解决最初领导团队中的弱点或盲点。
增长最快的欧洲初创企业更有可能在第一轮规模扩大后更换关键职位的人员。
在第一轮升级后更换了前3名C级角色，1%的升级（n=52）
在其他情况下，创始人可能会意识到，他们实际上并不喜欢不断变化的角色所要求的日常工作，可能更愿意从高管职位上退下来，同时保留董事会和股东的角色。一位创始人告诉我们，“作为一名创始人，我不想以那样的规模经营企业，这让我不兴奋。所以，我离开了，只是继续做股东。”
估值达到1亿美元里程碑的初创企业的表现已经超过了数十家同行，但增长的必要性只会变得更加困难。因此，扩大规模被迫在相互竞争的优先事项中做出艰难的选择。有时（就像在美国扩张一样），决定可能是要么全有，要么全无。其他权衡（例如在推动增长、提高效率，或加固护城河）可能需要更平衡的方法。所有人的共同点是，领导人应该准备好迎接挑战，理解各种选择的后果，并大胆规划前进的道路。
编译自
Hard choices: How Europe’s fastest-growing start-ups become unicorns | McKinsey
https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/hard-choices-how-europes-fastest-growing-start-ups-become-unicorns?stcr=6DBB39884CB0417481C50CA7A1BFC917&cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=87d97951cfb94f11935fa1d7736efd9b&hctky=14326207&hdpid=7c00ebe3-8759-4786-88d5-6ef0e1b2524e
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