招商证券:丰田汽车–弯道超车,成本制胜(附下载)

 

摘要

本篇报告梳理了丰田集团通过一个多世纪的发展成长为世界顶尖汽车制造商的历程。丰田始终坚持控制成本、保障产品质量的原则。在当前挑战与机遇并存的市场环境下,我们认为丰田汽车的成长史会给予中国车企重要启示。

核心观点

建立之初至20世纪60年代,陆续推出多款畅销乘用车,开启全球化征程。丰田汽车自纺织业起家,30年代开始涉足汽车工业。经过二战期间的短暂蛰伏,丰田于战后不久开发了日本第一款真正的乘用车“皇冠”(Toyopet Crown),在汽车行业崭露头角。50年代,日本实现经济腾飞,丰田顺势扩大产能,实现了规模化生产。60年代后期,丰田推出了定位大众市场的乘用车“卡罗拉”(Corolla),掀起了海内外的销售热潮,帮助丰田汽车一举登上国际舞台。

70年代至20世纪末,灵活应对市场环境变化,成为世界级汽车制造商。70年代,石油危机、减排新规、交通安全等事件对全球车企形成艰巨考验,丰田汽车凭借其高性价比高燃油效率等竞争优势,进一步扩大了全球市场份额。进入80年代,美日贸易摩擦加剧,日元持续升值,丰田在北美地区开展本地化生产。90年代,日本经济泡沫破裂,国内汽车市场陷入停滞,丰田在世界各地大力推进产品、生产、销售全方位的本地化,成为了真正的全球汽车制造商。

进入21世纪,调整经营,开发新兴市场,推动业务多样化,开展技术创新。21世纪,丰田先后遭遇了金融危机、东日本大地震、泰国洪水等困难,这促使公司调整经营模式。新时期丰田将新兴市场的开发作为重点,将业务内容的多样化作为前进方向,将高新技术开发作为关键手段,推动企业自身乃至整个汽车工业不断向前发展。

丰田生产方式、丰田质量控制和豪华品牌雷克萨斯是分析丰田发展历程的关键。在丰田汽车的百年征程之中,丰田生产方式和丰田质量控制始终是支撑其核心竞争力的关键。在二者的共同作用下,丰田得以在供应链的各个环节上降低成本提高效率,同时保证产品质量的稳定,凭借价格和质量优势在汽车市场上占据一席之地。此外,雷克萨斯的成功则代表了丰田集团在研发、生产、质量和品牌等领域的全面升级,是打造豪华品牌的经典范例。

投资建议:我们认为优秀的成本和质量控制能力是赢得消费者信赖的基础,也是企业持续发展的根本动力,打造豪华品牌不仅需要抓住市场机遇,更需要在技术、产品、质量等领域具备深厚的积淀。未来汽车行业增速放缓,消费者对产品品质追求逐步提高,投资过程中,应优先选择对成本和产品品质把控能力强的企业。

风险提示:汽车行业整体增速放缓;行业法规更加严格,汽车制造商的成本增加;行业处于变革期,如果公司的战略规划出现失误,将导致巨大损失。

前言

丰田集团通过一个多世纪的发展成为了世界顶尖汽车制造商,其间无论外部环境如何变迁,丰田始终坚守低成本、高质量的经营方式,采取顺应时代的措施灵活应对。

丰田汽车自纺织业起家,30年代便开始涉足汽车工业。经过二战期间的短暂蛰伏,丰田于战后不久开发了日本第一款真正的乘用车“皇冠”(Toyopet Crown),在汽车行业崭露头角。50年代,日本实现经济腾飞,丰田顺势扩大产能,实现了规模化生产。60年代后期,日本机动化浪潮翻涌,丰田推出了定位大众市场的乘用车“卡罗拉”(Corolla),掀起了海内外的销售热潮,帮助丰田汽车一举登上国际舞台。70年代,石油危机、减排新规、交通安全等事件对全球车企形成艰巨考验,丰田汽车凭借其高性价比高燃油效率等特点取得竞争优势,进一步扩大了全球市场份额。

进入80年代,美日贸易摩擦不断加剧。为了应对自愿出口限制,丰田在北美地区开展本地化生产,继续推进海外扩张。80年代后期,日元大幅升值,加剧了出口的困难,丰田采取应对措施保障产品竞争力。90年代,日本经济泡沫破裂,汽车市场陷入停滞,丰田在尽力刺激国内需求的同时重点加速其全球化步伐。在世界各地大力推进产品、生产、销售全方位的本地化,成为了真正的全球汽车制造商。21世纪,丰田先后遭遇了金融危机、东日本大地震、泰国洪水等困难,这促使公司调整经营。新时期丰田将新兴市场的开发作为重点,将业务内容的多样化作为前进方向,将高新技术开发作为关键手段,推动企业自身乃至整个汽车工业不断向前发展。

在丰田汽车的百年征程之中,丰田生产方式和丰田质量控制始终是支撑其核心竞争力的关键。在二者的共同作用下,丰田得以在供应链的各个环节上降低成本提高效率,同时保证产品质量的稳定,凭借价格和质量优势在汽车市场上占据一席之地。此外,雷克萨斯的成功则代表了丰田集团在研发、生产、质量和品牌等领域的全面升级,是打造豪华品牌的经典范例。

一、纺织业务不断发展,“自働化”理念萌芽(1907-1933)
本章主要介绍丰田佐吉创办丰田纺织公司的历程以及“自働化”的起源。

1.1 创办丰田纺织公司,奠定丰田集团的基础

丰田佐吉创办丰田纺织公司,奠定了丰田集团的基础。丰田佐吉是丰田纺织公司的创始人,也是丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的父亲。丰田佐吉的一生中共获得了45项工业产权,其中包括40项专利和5项实用新型专利,他的发明大部分是手动织机和动力织机。丰田佐吉于1894年开始经商,在名古屋市创办了丰田商店,主要销售纱线卷绕机。1918年,丰田纺织公司成立。1926年,丰田佐吉在丰田纺织公司的基础上又成立了丰田自动织机公司(TALW)。丰田家族在纺织业上的从业经历奠定了丰田集团的基础,此后相继推动了丰田汽车株式会社和爱知钢铁厂有限公司的成立,最终形成了丰田集团。

丰田汽车:弯道超车,成本制胜【招商汽车|前事不忘,后事之师系列研究报告(六)】

1.2 从织机制动装置中诞生的“自働化”理念

丰田佐吉的设计理念,是丰田生产方式中“自働化”的起源。1897年,日本第一台动力织机“丰田动力织机”完工,该机器采用了纬纱制动装置,可以在梭机中的纬纱损坏或耗尽时自动停止作业,从而减少可能发生的故障,降低经纱断裂造成织物受损的可能性。这一发明意味着机器不再一直需要人工看管,一个操作员可以同时运行多台织布机。1924年,丰田喜一郎在父亲丰田佐吉的指导下成功研发可以出自动换梭的G型自动织机。丰田佐吉的设计理念成为了丰田生产方式中 “自働化”的起源。

本章小结

在丰田喜一郎的父亲丰田佐吉的努力下,丰田的纺织业务不断发展壮大,为丰田进入汽车业务奠定了良好的资本和技术基础。这一时期“丰田动力织机”的制动装置成为了丰田生产方式中“自働化”的灵感来源。

二、开启汽车行业征途,克服艰难摸索前进(1933-1949)

本章主要介绍了丰田从进入汽车行业到战后重建的过程,包括三个阶段:

战前发展期(1933-1937):丰田成立丰田汽车株式会社,建立了研发、生产和销售体系,推出了多款发动机和原型车。

二战停滞期(1938-1945):战时统制经济时期,丰田的发展受到影响,不过依然坚持进行技术研发。

战后重建期(1945-1949):日本经济和企业环境不断恶化,丰田遭遇经营危机,其间销售部门独立为丰田汽车销售公司。

2.1 进入汽车行业,初步建立研发生产和销售体系

2.1.1 跨越早期发展的障碍,成立丰田汽车株式会社

关东大地震后日本的汽车需求激增,福特和通用几乎垄断了日本汽车市场。1923年发生了关东大地震,铁路系统被大地震摧毁。在地震后的救援和重建过程中,汽车发挥了非常重要的作用,这次事件让很多人认识到以前被视为奢侈品的汽车可以为公共交通带来便利。与欧洲汽车制造商相比,美国汽车制造商的大规模生产系统使其具备明显的成本优势,美国汽车的价格比欧洲汽车便宜20%-30%;此外,美国制造商的汽车交付时间为3个月,而欧洲制造商的交付时间为6个月,因此美国汽车很快占领了日本市场。20世纪20年代中期,通用与福特相继在日本成立子公司并开始组装生产。30年代初,这两家公司几乎垄断了日本的汽车销售,给日本国内的汽车制造业带来了巨大压力。

汽车工业的早期发展为丰田打下了人力资源基础,日本政府给予相关政策支持。1907年,第一辆日本制造的汽油发动机汽车完成。此后的二十年,日本为汽车生产做了很多努力。然而,当时日本工业技术水平整体较低,条件尚不成熟,不适合建立全面的汽车产业,因此日本国内的汽车制造商未能成功。但是,这个阶段的努力为日本汽车发展培养了很多人才,也为丰田发展汽车业务奠定了人力资源基础。1935年, 日本内阁通过了一项关于扶持汽车工业的决议,建立了汽车行业许可证制度,要求持有许可证资格的公司多数股份为日本公民所有。1936年,日本颁布了《汽车制造业法》,特许丰田自动织机公司和日产汽车建设工厂,进行汽车的大规模生产。(1941年,东京汽车工业株式会社成为第三家获得特许的公司。)同时,进口零部件的关税大幅增加,其中发动机的关税从35%提高到了60%。日本福特和日本通用的组装生产难以维持,不得不在1939停产。

丰田汽车株式会社成立,公司招聘有从业经验的员工,积极建立研发、生产和销售体系。1933年,丰田自动织机公司成立了汽车生产部门,由丰田喜一郎领导。由于汽车业务需要进一步扩大发展,公司将汽车事业部拆分出来,于1937年成立了丰田汽车株式会社。初期公司在汽车领域没有经验,因此招聘了许多具备相关经验的人员帮助公司发展,包括著名的前日本通用员工神谷正太郎。同时,公司还积极建立研发、生产和销售体系。

2.1.2 开展相关技术的研发,设计制造发动机和原型车

(1)建立研发机构,实现零部件自制

丰田认为只有不断进行研究,培养创新的动力,才能使民族工业独立。1936年丰田在东京芝浦建立了一个研究实验室,1937年成为丰田汽车株式会社的研究部。研究的内容包括材料和工艺, 如齿轮、散热器、曲轴、冲压和钢板以及发动机性能。同时,丰田在金属材料、有机材料和电气部件领域开展了大量研究工作。

为了生产出符合要求的材料,丰田在铸造和锻造技术上投入大量资金并持续开展研究工作。当时汽车业务发展的最大问题是缺乏适合制造汽车的钢铁材料。高质量钢铁已经用于船舶和飞机,但尚未开发出适合大规模生产汽车的钢材。尽管丰田向钢铁制造公司提出了开发要求,但由于消费量有限,没有公司愿意承担这项工作。1934年,丰田汽车自动织机公司成立了炼钢部,目标是制造适合汽车批量生产的钢材。(1940年炼钢部成为丰田钢铁厂有限公司,1945年更名为爱知钢铁厂。)同时,炼钢部下设锻造厂,负责锻造部件的制造。

丰田实现有机材料和电器部件的自主生产。1932年丰田成立了Shonaigawa Rayon Company,负责有机化学的研究。当时,汽车使用的有机材料包括轮胎、管道、风扇带、发动机安装和悬挂部件的防震橡胶支架以及刹车油。1942年,橡胶部件试生产完成,开始全面生产。丰田于1937年生产出内部开发的电气部件,包括发电机、散热器、点火线圈等。1949年,电气零部件工厂被剥离,成为日本电装株式会社。

(2)部分采用进口车部件,制造发动机和原型车

建造零部件工厂,部分采用进口车部件,制造发动机和原型车。1934年,汽车部门的模型工厂投入运行,模型工厂包括钣金和装配厂、机器加工和精加工工厂、仓库以及材料测试和研究办公室。1934年,公司造出了第一台A型发动机原型。公司内部生产的部件仅限于铸造部件,包括气缸盖、气缸块和活塞,而曲轴、凸轮轴、阀门、插头和电气部件则使用进口雪佛兰的部件。1935年公司完成了A1型乘用车和G1型卡车的开发,两款车均使用A型发动机。A1型乘用车同样大量采用了雪佛兰的部件,内部生产的仅限锻造和铸造部件。

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设计新款B型发动机,提升新款车型质量。A型发动机的设计采用英制尺寸,以确保与雪佛兰发动机零部件的兼容性。由于丰田通过了Koromo工厂的建设计划,消除了对零部件供应与维修的担忧,公司决定在设计新款B型发动机时改为采用公制单位。1937年,B型发动机设计完成,并于次年开始大规模生产。B型发动机用于GB型卡车、AA型乘用车、AC型乘用车、KB型卡车和BM型卡车等车型,直到1956年底被F型发动机取代后才停产。GB型卡车于1939年在日本全国范围内销售,其零部件精度、车架的刚度都优于GA型卡车。

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2.1.3 建立生产和销售体系,奠定汽车行业从业基础

建造拳母工厂,提出JIT理念。丰田逐步扩大汽车制造能力:首先建造了一个样机工厂,主要用于生产A1型客车和G1型卡车的样机;然后建造了一个汽车装配厂(后来的刈谷工厂),以扩大客车和卡车生产;最后于1938年建成了完整的汽车生产厂——拳母工厂。拳母工厂是一个综合生产工厂,拥有汽车生产需要的所有工艺,包括铸造和锻造毛坯工艺、机械加工、机械装配、冲压、车身装配、涂装和整体组装,各道工序之间紧密联系。拳母工厂为丰田之后的工厂建设打下了基础。丰田喜一郎在拳母工厂开始运营时提出了Just In Time的生产设想,这是丰田生产方式(Toyota Production System)的开始。喜一郎认为:生产最重要的是要既不短缺、也不过剩,即确保在指定时刻提供生产所需的人力或物力资源。没有等待的时间,就意味着零库存和减少浪费。对于JIT,每个部分都“及时”到位是提高效率的首要原则。

建立销售系统,销售范围覆盖全日本并初涉海外。1935年丰田成立销售部,初期的销售系统以日本通用的销售系统为基础,主要由通用汽车经销商, 特别是雪佛兰经销商组成。1935年,爱知丰田销售处放弃了对通用汽车的经销权,转而销售丰田自动织机公司生产的汽车,成为了首家丰田经销商。之后大约一年的时间里,7家丰田经销商相继成立。到1939年底,丰田的销售网点几乎覆盖了全日本。1941年,丰田销售在海外成立了五家分公司:萨哈林丰田汽车销售有限公司、韩国汽车销售有限公司、首尔丰田汽车销售有限公司、西韩国丰田汽车销售有限公司和台湾科库桑汽车有限公司。

2.2 二战时期发展缓慢,坚持进行技术研发

受战时经济的影响,丰田汽车在成立之初便遭遇了极其严重的材料短缺,难以扩大生产。1938年日本颁布了《国家总动员法》,开始实行全面的经济控制,乘用车的生产也受到限制,1939年丰田放弃了所有私人需求乘用车的生产。1944年丰田汽车被指定为军需品公司,由军需品部门控制。

采购的零部件从进口产品转为国内产品。1936年AA型乘用车和GA型卡车上市时,日本零部件行业尚未成熟,因此使用了进口的电气设备、化油器、速度计、火花塞等零部件。工商部认为提高零部件质量是提高汽车质量和性能的关键。为了支持汽车零部件制造业的发展,工商部于1938年通过了《优质汽车零部件和汽车材料认证法规》,获得汽车生产指定许可的丰田也被要求使用国内零部件。随着日本零部件行业的发展,丰田汽车生产使用的零部件逐步从进口产品转向国内产品。

战时汽车销售受到控制,军事需求占汽车销售的大部分。1942年,由丰田汽车株式会社、日产汽车公司和Diesel汽车工业公司投资的日本汽车分销公司成立。它拥有各汽车制造商产品的独家销售权,优先向军方交货,其余车辆提供给私营组织。尽管如此,由于备件和燃料的短缺,加之常被军方征用,私人用车需求极低,丰田的乘用车生产一度受阻。

二战时期,日本统制经济影响了整体汽车行业的发展,随着相关法案的颁布,丰田的钢铁厂、机械厂、橡胶厂、卡车车身制造等部门相继被剥离并成为独立的公司。

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对替代燃料和替代钢的研究取得成果,坚持开展车辆研发。随着石油战略地位的提升,丰田积极探索可能取代汽油的燃料,并对汽车蓄电池和柴油发动机进行了研究。1939年,东京芝浦实验室成立电池研究实验室,开始了对电动汽车蓄电池的研究,1940年,丰田在电池研究实验室的基础上成立了丰田理化研究所,完成了代替钢的研究,在商业产品以及专利方面取得了丰硕的成果。二战的爆发使得全球镍的供应极为紧张,对日本的出口也因此中断,当务之急是寻求镍钢可能的代替品。丰田对每种钢材进行了研究,于1941年完成了从镍铬到铬钼钢的转换,之后又完成了铬钼钢到铬钢的转换。为了应对钢材的短缺,1943年丰田新设计的KC卡车使用的钢材比以前的卡车节省了约30%(260至300斤)。尽管战时乘用车的生产受到限制,丰田依旧坚持开展研发工作。

2.3 战后迅速开展重建,经营状况一度恶化

战后丰田迅速开展重建工作。丰田的重建工作主要从四个方面着手:(1)设立临时重建办公室,修理和更新过度使用或遭到损坏的机械设备,全面促进工厂设备的恢复。战后拳母工厂迅速修复并扩大了设备,于1947年开始恢复生产。(2)调整公司的零部件制造政策,建立和发展具有独立产能的专业零部件工厂。丰田对配备专业技术能力的军事供应工厂进行改造,以满足民用需求。丰田汽车下属的东海飞机后更名为爱知工业公司,由生产飞机发动机转为生产汽车零部件。(3)对车辆进行改进,保障模型零部件的稳定供应。战争结束后,丰田立即开始设计新的卡车模型。设计改变后,为了能够稳定提供模型零部件用于维修,由爱知工业进行专门的零部件生产。(4)建立更能充分反映用户愿望、要求及意见的销售制度。丰田汽车株式会社努力重建销售组织,包括继续经营现有的区域配给公司和建立新的销售公司,并在日本每个都道府县设立了丰田下属的销售公司。1946年,由46家成员公司组成的丰田汽车销售协会成立。

多种原因导致丰田经营情况恶化,销售部门独立为丰田汽车销售公司。1949年,“道奇线”政策推出,主要目的是减少货币供应以抑制通货膨胀。但是,货币供应的减少使日本工业发展陷入严重的资金短缺,导致了失业和经济衰退,丰田的运营也受到了很大影响。同年10月,日本的汽车生产和销售实现了自由化,卖方市场变成了买方市场,分期付款的购买方式变得更加普遍。然而,大量贷款的违约使得丰田遭受了巨大损失,不得不采取措施弥补赤字。为了获得1.9亿日元的贷款,丰田汽车有限公司同意制定业务重建计划,将公司的销售部门划分出去。1950年,丰田汽车销售有限公司成立,神谷正太郎被任命为总裁。然而,随后持续恶化的经营状况迫使丰田宣布裁员,总裁丰田喜一郎引咎辞职。

本章小结

丰田在进入汽车行业之初发展坎坷,丰田汽车株式会社成立后不久二战爆发,战时的统制经济限制了丰田乘用车的发展。战后由于日本经济萧条,丰田财政赤字扩大,面临企业经营危机。但战时丰田对上游技术与汽车原型研发的不断推进,为下一阶段的快速扩张提供了技术支撑。

 

三、 领军乘用车市场,实现规模化生产(1950-1965)

 

1950-1965年,日本经济逐渐恢复并进入高速增长时期。乘用车市场的迅速扩张给日本汽车制造商带来了新的机遇。在此期间,丰田迎合市场需求,开发了以Crown皇冠为代表的一系列乘用车。丰田一方面推动规模化生产、扩大销售网络,大幅提高了产销量;另一方面开始对海外市场进行探索,寻求新的发展机会。

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3.1 抓住时代机遇,恢复和发展

经济的增长、人口的增加和道路基础设施的改善使日本国内汽车市场迅速回暖。1955年至1970年,日本经济实现了前所未有的高速发展,国内生产总值年均增长超过15%。到1969年,日本已经成长为资本主义国家中仅次于美国的经济大国。战后日本迎来 “婴儿潮”,人口总量迅速上升,新出生的一代人开始成为汽车消费的主力军。此外,日本还实施了一系列道路基础设施改善计划,并陆续开通了多条高速公路。个人消费的迅速扩张、人口的增加和道路条件的大幅改善导致日本国内的汽车需求激增。1955年,日本的汽车总销量不到10万辆,至1970年,已经达到410万辆,年均增长33.7%。除了传统的家庭用车,对时尚跑车和高性能运动型汽车的需求也有所增加。

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逐步开放整车进口,贸易自由化推动了日本汽车工业的发展。战时统制经济结束后,日本逐渐重返国际经济共同体,于1952年加入了国际货币基金组织,次年又获得了关税及贸易总协定的临时成员资格。汽车工业方面,作为更加开放的经济体系的重要部分,日本于1961年放开了卡车和公共汽车的整车进口,又于1965年放开了乘用车的整车进口。贸易的自由化极大地推动了日本汽车工业的发展。

资本自由化趋势明显,日本汽车产业面临挑战。日本在加入经济合作与发展组织后,享有了很多贸易利好,但同时也有义务放开本国资本交易。同时,美国和欧洲汽车制造商将日本视为目标市场,强烈要求日本外资自由化。面对即将到来的挑战,日本制造商努力建立批量生产结构,增加自有资本,提高技术开发能力。此外,竞争的加剧还推动了合作联盟的建立和部分企业的重组。

通过一系列特殊订单,日本汽车在海外市场显露头角。二战结束后,作为战争赔偿的一部分,日本向东南亚国家交付了大批车辆。1950年朝鲜战争的爆发给日本汽车制造商带来了高额的卡车订单。1956年下半年起,一些亚洲国家根据和美国签订的《共同防御协助协定》,开始大量采购日本车辆。通过这一系列的特殊订单,日本汽车获得了在海外市场显露头角的机会,为日本汽车制造商走向世界奠定了基础。

3.2 迎合市场需求,开发乘用车

3.2.1 越野车Toyota Land Cruiser获得国际认可

1951年,丰田开发出越野吉普车Toyota Land Cruiser(“陆地巡洋舰”),获得了国际认可。1950年,应美国武装部队要求,丰田开始着手开发1/4吨四轮驱动卡车。凭借战前为日军生产四轮驱动汽车积累的经验,丰田仅用五个月的时间就完成了符合要求的丰田BJ(吉普车型)的原型开发,这一车型系列后正式更名为Toyota Land Cruiser。1955年,丰田在BJ型越野车的基础上重新设计,推出了可供公众广泛使用的BJ25和配备F发动机的FJ25车型。改进后的Toyota Land Cruiser以其一贯的高越野性能和更高的舒适度,在许多山地和沙漠国家得到了认可。因此,丰田的出口目的地国家数目和车辆数量都有所增加。到1957年,丰田已将车出口到47个国家,其中包括2502辆越野车。除“陆地巡洋舰”以外,丰田还开发了3/4吨BQ型四轮驱动卡车和2.5吨FQS型六轮驱动卡车。

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3.2.2 第一款真正的乘用车Toyopet Crown诞生

不同于依赖外国技术的其他日本汽车制造商,丰田决定独立开发一辆纯日本产乘用车。进入50年代,经济的复苏使得日本市场对乘用车的需求不断上升,乘用车的生产活动限制刚刚取消,而整车进口又尚未开放,发展乘用车成为了日本汽车制造商的当务之急。由于缺乏相关经验,当时多数日本汽车企业选择与外国制造商构建乘用车生产技术联盟,例如三菱重工与美国Kaizer Frazer 公司,日产汽车有限公司与英国奥斯汀公司的联盟等等。丰田汽车株式会社一度将乘用车车身的设计和制造外包给车身制造商,因此无法对产品的销售价格和质量负责。为了改善这一状况,建立统一的系统,丰田决心独立开发一辆仅依靠日本技术的乘用车。

日本首款真正的乘用车Toyopet Crown诞生,赢得市场的高度赞誉。新乘用车的开发始于1952年。通过对大众市场以及当时的主要客户出租车行业进行调查,丰田制定了低底盘、大尺寸、驾驶舒适、性能卓越的设计目标。丰田曾参考美国标准制造过相对大型的AA型乘用车,新款RS型乘用车正是在这款车的基础上设计的。新车配备了R型方形高速发动机,钻孔和冲程尺寸几乎相同,性能和质量都很稳定。变速箱内有三个前进的齿轮,通过在第一和第二齿轮间使用同步啮合的螺旋齿轮,提供了比滑动啮合齿轮更为顺畅的齿作。为了匹配日本的实际路况,提高可靠性和耐用性,丰田首次采用了独立的前轮悬架;后轮悬架采用了新的三叶弹簧模型,提高了乘坐的舒适度。此外,RS还通过采用双曲面齿轮降低了整体高度,增加了最小离地间隙,从而更好地适应恶劣的路面条件。

1955年,丰田自主研发的、日本首款真正的乘用车——Toyopet Crown诞生。这款车既拥有国际标准的设计和性能,又充分考虑了日本的道路条件,赢得了市场的高度赞誉。它不仅成为了丰田乘用车的基准,也对日本国内的乘用车发展产生了很大影响。除了RS型Crown,丰田还同步推出了专为出租车行业设计的RR型乘用车 Toyopet Master。尽管该车型在推出一年后即停产,但它为第一代Toyopet Corona(ST10)提供了车身的原型。

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尽管Toyopet Crown推出后饱受好评,但销量却不及预期。1955年Toyopet Crown的月平均产量为229辆,未能完成每月1000辆的生产计划。于是,公司推出了定位私人市场的Toyopet Crown Deluxe(RSD),同时开始将RS出售给商业市场。1956年,Crown的产量迅速增加,月平均产量达到771辆。同年,为了宣传新车,朝日新闻的记者和摄影师乘坐Crown Deluxe从伦敦出发,途径50000公里,跨越山路和沙漠,抵达东京。这一活动在全球范围内树立了丰田高性能的品牌形象,为海外业务的发展打下了基础。

为了保持销量的稳步增长、进一步拓宽产品线,丰田陆续推出了第二、第三代Toyopet Crown。1962年,丰田对RS车型进行全面改造,发布了第二代ToyopetCrown。作为一款豪华紧凑型汽车,RS40凭借更为优越的车身设计、更高的舒适度和更快的响应力,在世界各地受到广泛欢迎。1967年发布的第三代Crown造型优雅,版本选择众多,吸引了大量个人消费者。得益于适时的更新换代,皇冠车型系列的产销量一直保持着相对稳定的增长。

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3.2.3 紧凑型乘用车

1961年,为打开大众市场,丰田推出了“人民的汽车”Publica。1955年Crown的推出为日本汽车行业指明了新方向,其中之一即为“人民的汽车”。根据《人民汽车制造纲要》,“人民的汽车”最高时速应达100公里,座位容量为4座,配备350—500 cc的发动机,油耗在30公里/升以下,零售价须低于25万日元。丰田在这一概念的基础上开发了一款经济型汽车,该车于东京车展上首次展出并公开征集车名。1961年,这款车以Publica up10的名义被推出。然而,由于该产品过分强调低价和“可支付性”,外形较为简陋,没能引起大众抢购热潮。针对这一问题,丰田随即推出了该车的豪华版,并于1962年成功在家用车市场获得了72%的份额。

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除了针对大众市场的Publica,丰田还开发了相对豪华的乘用车Corona,并通过适时的更新换代实现了销量的增长。

丰田充分利用已有部件,开发出第一代Corona。1957年,第一代Toyopet Corona(ST10)正式推出。这款四座紧凑型乘用车,在设计时充分利用了已有的部件:S型引擎;RS型Crown的悬架、动力总成、制动器和转向;以及 RR 型Master的车身。可以说第一代Corona是RR型汽车的一个较小的、经过修改的版本,因此它也在一定程度上弥补了Master停产造成的产品带缺失。

第二代Corona生产出现问题,经过多次改进,月销量终达预期。1960年,第二代Corona (PT20)上市。新的Corona被定位为家庭车,一经推出就吸引了市场的目光,凭借多个方面的突破性创新一度获得高度评价。然而,开发时间的不足、原型制造的延误给生产带来了各种问题,对车辆销售也产生了负面影响。次年,丰田吸取教训,改进PT20模型,采用出口到美国的R型发动机,推出了ToyopetCorona1500 (RT20-B)和Corona 1500 Deluxe (RT20-D),并停产PT20。经过一系列的改进,该车型的月销售额终于超过了预期的5000辆。

第三代Corona质量水平大幅提高,月销量在业内遥遥领先。1964年,第三代 Corona(RT40)诞生。该车外观设计大胆前卫、燃油效率高、性能好、更耐用、且有多个版本,充分具备了参与海内外竞争所需的质量水平。新的Corona上市后一直保持着稳定的销量增长,从1965年4月起连续33个月一直是日本销量最高的汽车,充分说明了市场对其质量水平的肯定。

丰田汽车:弯道超车,成本制胜【招商汽车|前事不忘,后事之师系列研究报告(六)】

3.3 逐步实现规模化生产,产量大幅提升

50年代日本国内汽车市场迅速扩张,对海外市场的探索也取得了初步进展。为了满足快速增长的市场需求,丰田一方面扩大产能,优化生产结构;另一方面采用新技术,努力提高生产效率。1950-1965年,丰田逐步实现了规模化生产,产量提高了20倍以上。

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3.3.1 扩大产能,优化生产结构

丰田以扩大产能、提高产量为目的,先后实施了“生产设施现代化五年计划”和“生产设施强化计划”,修复和更新了现有生产设施,精简了运输工作,逐步建立连续的自动化生产流程。此外,丰田还建立了专门生产乘用车的元町工厂和日本首家发动机工厂上乡工厂,不仅实现了产能翻番,还优化了生产结构。

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1951-1956年,丰田实施了“生产设施现代化五年计划”。公司总共投资约46亿日元,不仅修复和更新了现有设备,为R型发动机和RS型乘用车建立了新的生产设施,还通过精简运输工作提高了运输效率。到1956年末,丰田的月产量达到5000辆,远超每月3000辆的目标产量。

1956-1958年,丰田实施了“生产设施强化计划”。该计划以建立自动化机械设备及连续的生产线流程为目标,改进了铸造和锻造工艺,提高了冲压作业的效率,实现了加工和装配工程的自动化。通过这一计划,丰田得以全面扩大产能,提高生产效率。

1959年7月,专门生产乘用车的元町工厂开始运营。随着日本汽车市场的日益增长,拳母工厂已无法满足乘用车生产的需要。因此,丰田在爱知县元町建立了新工厂,专门生产Crown和新一代Corona,月产量可达5000辆。元町工厂的建立使丰田实现了产能翻番,达到行业领先水平。1959年12月,丰田总产量为10453辆, 打破了每月10000辆的生产门槛。此后,公司进一步扩大元町工厂的生产线,建造新的配套设施,不断提高产量。

1965年9月,日本首家发动机工厂上乡工厂竣工投产。为了建立批量生产体系,达到月产量50000辆的目标,丰田采取了将本社工厂用于卡车生产、元町工厂用于乘用车生产的基本方针。为了配合这一政策,为后续新车型的生产做好准备,丰田建造了从事综合发动机生产的上乡工厂,专门为其提供发动机和变速器。

 

3.3.2 采用新技术,提高生产效率

除了扩大产能,丰田还采用了一系列新技术,推动生产自动化,全面提高生产效率。

引入“超市法”,开发生产控制系统。丰田从美国Lockheed飞机工厂的组装超市法中得到灵感,并将这一概念应用于装配过程。根据这种方法,机械装配厂能够提前按需从机器加工厂取走部件,按计划组装所需的车辆模型;加工厂也采用同样的方法从装配厂回收零件。这一系统的发明使丰田摆脱了“月底追赶生产”的困境,提高了零部件从加工到装配的运输效率。此后,丰田在“超市法”的基础上先后发明了看板kanban系统和JIT系统,进一步提高了生产效率。

开发国产传送机,提高机床自动化水平。在“五年计划”的基础上,丰田为了进一步推动生产的自动化,再次对机床设计进行修改,引入了传送机。1956年,国产制造的发动机传送机TR1于拳母工厂投入使用,为精简设备和增加产量做出了重大贡献。

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大规模使用计算机,推进办公自动化,加快技术研发。20世纪50年代,丰田的销售业绩改善,业务迅速拓展,为了提高行政工作的效率,公司全面推进办公自动化。丰田于1959年首次引进计算机,此后不断升级计算机型号、扩大使用规模,在收付款、零部件订单处理、运输及库存控制上都实现了自动化。1960年起,丰田开始在研发领域使用计算机,进行复杂的计算和微分方程分析。

3.4 完善并扩大国内销售网,初步涉足国际业务

3.4.1 完善国内销售系统,扩充经销商网络

东京Toyopet汽车销售有限公司成立,东京地区销售情况得到改善。由于团队员工缺乏销售经验,自东京丰田成立以来,丰田在东京的乘用车市场份额一直很低。进入50年代,日本乘用车市场迅速扩张,尽管丰田应市场需求,推出了饱受好评的Toyopet Crown,但是东京地区由于销售系统不完善,市场份额上升仍不明显。为了彻底改变这一情况,1953年,丰田汽车销售有限公司建立东京Toyopet销售公司作为直管经销商,给予乘用车的销售权。

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为了适应销售结构的变化,丰田对其经销商网络进行扩充。50年代丰田陆续推出了多款乘用车和轻型卡车,使得日本市场相关车型的销量大幅上涨,销售份额迅速超过了大型卡车。由于丰田已有的经销商网络无法适应销售结构的变化,公司决定采用多个经销商网络。随着国内市场的扩大,经销商数量迅速增加。1957年第一代 Corona 推出时,经销商数量已达109家,包括49家丰田经销商,51家Toyopet经销商和9家丰田柴油经销商。

3.4.2 初步涉足海外市场业务,寻求新发展

1949年底,日本私营企业恢复正常出口,丰田开始探索海外市场,但直到50年代末丰田启动北美和欧洲的业务,丰田的海外销量才真正有所起色。1962年丰田汽车株式会社成立了出口部,丰田汽车销售有限公司成立了出口集团,旨在进一步加强出口。1955年,丰田的海外出口总量不到300辆,到1965年已经升至63474辆,丰田终于在海外市场打开了一些局面。

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重视亚洲地区出口,通过一系列特殊订单打开局面。1955年以前,丰田将出口的重心放在亚洲,主要目的地是冲绳(回归前)、台湾和泰国。1957年,冲绳进口了大批Toyopet Crown Deluxe,将其用作首辆左手驱动的国产出租车;在泰国曼谷,丰田汽车销售设立分公司作为直接管理的分支机构,积极展开销售活动,业绩稳步提升。除正常出口外,1950年朝鲜战争给丰田带来了大笔军需订单,帮助其改善了经营业绩;1956年由于APA的特殊需求,丰田向东南亚国家提供了大量车辆,建立了稳固的声誉;次年,作为战争赔偿的一部分,丰田又向包括缅甸、菲律宾在内的许多亚洲国家交付了总共2500辆车,这些车辆在当地市场发挥了先导作用。

克服早期质量问题、调整管理结构,美国业务取得进展。基于Crown系列在日本的好评如潮和通过“伦敦—东京”一行积累的国际声誉,丰田开始满怀信心地向美国市场进军。然而,由于没有对当地汽车法律法规和汽车市场条件等进行充分的调查,丰田在美国的出口遇到了许多困难。首先,Crown的性能和质量一直饱受争议,包括高速行驶时缺乏输出、极端噪声和异常振动等。1960年,丰田停止Crown的出口,并开始以Tiara的名义销售新型Corona(RT20L),然而,这款车却与皇冠出现了类似的质量问题。其次,美国汽车制造商从1959年开始陆续推出了几款紧凑型汽车,致使进口车的销量大跌。种种情况,使丰田在美国市场一度严重亏损。60年代,丰田调整管理结构,将销售重点转移到Land Cruiser,随后又推出了符合美国市场需求的第三代Corona(RT40)和RT43L,在美业绩有所起色,经销商数量也迅速增加。

利用“陆地巡洋舰”打入拉美市场,努力打破贸易壁垒、寻求新机遇。50年代中后期,丰田因Toyopet Land Cruiser的适销在拉丁美洲打开了局面。1957年,仅委内瑞拉一国进口的Land Cruiser就达到了795辆。然而,随着市场的发展,一些拉丁美洲国家由于政治和经济的不稳定,例如哥伦比亚的政变、墨西哥和巴西的国内汽车生产政策等等,出现了贸易壁垒。尽管如此,丰田仍坚持同当地政府和企业进行协调,继续在该地区寻求新的发展机会,进入60年代,丰田在拉丁美洲的出口终于有了比较明显的提升。

本章小结

20世纪50年代起,日本经济进入了长达20年的高速增长时期,汽车市场的需求激增。为了迎合海外军需订单和国内机动化萌芽的需求,丰田开发了以越野吉普Land Cruiser和第一辆乘用车Crown为代表的一系列车型。与此同时,丰田大幅提高产能,实现规模化生产;拓展经销商网络,逐步完善销售系统。此外,丰田还同步开始了国际化进程,北美业务启动后,海外市场销量大幅上升。

 

、突破重重危机,成为世界级汽车制造商(1966-1980)

 

1966-1980年,丰田开启了国际化的征程,这个阶段为其成为世界级汽车生产商奠定了基础。推出明星产品Corolla后,丰田在全球的销量快速增长。公司通过技术创新、生产规模调整、结构改进等多个方面的措施,顺利应对了石油危机、排放标准提高及交通安全等多重考验。同时,丰田加强了海外销售体系,扩大在欧美市场的销量,就此登上了国际舞台。

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4.1 丰田推出乘用车Corolla,实现跨越式发展

4.1.1 私人汽车市场兴起,Corolla引发购买热潮

Corolla诞生于日本私人汽车市场兴起的时代。研究表明,当汽车售价和人均国内生产总值达到1.4:1的时候,私人汽车市场将会兴起。20世纪60年代,日本经济已经恢复并进入高速增长,1965年人均国内生产总值达到33万日元,符合私人市场需求的1000cc的车辆价格下降到人均收入的1.4倍。在这种背景下,1966年定位私人市场的乘用车Corolla诞生了,机动化热潮也随之到来。

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Corolla在日本市场的销量迅速增长,成为主打产品。Corolla自推出以后,在日本的销量持续上升。1973年,Corolla的销量达到40.5万辆。石油危机期间,物价的普遍上涨导致了购买力的下降,丰田收缩其他产品线,将开发和销售的重点放在经济型车系上,因此这段时间的Corolla的销量几乎没有下降,维持危机前的水平。

Corolla帮助丰田在海外市场打开局面,成为世界级汽车制造商。1966-1971年,丰田的海外销售总量增长了7倍,这很大程度上是Corolla的功劳。石油危机期间,日本国内汽车市场不景气,丰田凭借经济适用的紧凑型乘用车Corolla,进一步扩大海外市场,使得这一时期的经营业绩保持良好。在Corolla的帮助下,丰田在海外市场打开了局面,成为了真正的国际品牌。

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4.1.2 多方面共同提升成就Corolla

Corolla的成功主要基于三个因素:产品定位方面,丰田精准定位家用车市场,提出高性价比的产品理念;产品设计方面,丰田对Corolla进行技术升级,改善产品外观,提高驾驶的舒适度和空间感;产品销售方面,丰田巧用公关宣传手段,引发全民购车热潮。

精准产品定位,提出全新设计理念。早在1961年,丰田就推出了针对大众市场的车型Publica,然而过低的定价使丰田不得不压低成本。因此,即使Publica在功能性和实际操作性上相对同类车型已达到较强水平,但其简陋的外形没能满足消费者的需求。在Corolla的开发过程中,丰田吸取Publica失败的教训,充分理解目标客户的真正需求,精准产品定位:一款针对家用车细分市场的新型豪华经济车。此外,丰田还为Corolla提出了全新的设计理念,不再单纯以价格为导向,而是更加注重品质与价格的平衡,在有限的成本里做到产品优良性能的极限。

产品的核心竞争力是推动Corolla发展的关键。与之前推出的中型车相比,Corolla作为一款经济型汽车,更能满足大众的需求。尽管中型车可以提供近乎完美的性能和舒适度,然而它的价格和维修成本却让普通用户负担不起。相比之下,经济型汽车既能在各个方面都达到良好,又能具备某一方面优秀的独特技术或特殊功能。第一代Corolla配备新开发的K型发动机,拥有1077cc的马力,位于800cc的Publica和1500cc的Corona之间,避免了与已有产品定位的冲突。它使用半直背式的运动形象,以出众的外形抢占市场。此外,丰田还引进了许多新技术:配备支柱型前悬架和4速变速器,提升了驾驶的舒适性和空间感;采用了许多免维护设备,如无需润滑的底盘,更为耐用的发动机油和滤清器等,为消费者节约了后续支出。通过一系列技术上的革新,Corolla成为了当时最成功的经济型汽车之一,开始在家用车市场上大放异彩。

成功的公关宣传引发购买热潮。机动化热潮来临之际,丰田并不是日本唯一一家想靠开发新车型打入大众市场的汽车制造商。就在Corolla推出的几个月前,日产已经先行推出了定位相同、设计类似的Sunny。为了在竞争中取得胜利,丰田临时修改了Corolla原本的设计,将发动机的马力从和Sunny相同的1000cc提升至1100cc,并将其作为公关宣传的关键。1966年10月,第一代Corolla在东京车展被推出,同时启动活动也在日本各地举行。尽管定价比Sunny略高一些,但丰田大力宣传的“额外的100cc”得到了消费者的认可。靠着成功的公关手段,Corolla打败了竞品,引发了购买热潮,将私人用乘用车推到了汽车市场的中心。

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4.2 丰田进一步扩大生产规模,提高销售能力

4.2.1 合作联盟取得多方面成果

60年代后半期,丰田先后与日野、大发结成合作联盟,全面提高了生产销售等各方面能力。日本在加入经济合作与发展组织后,享有了很多贸易利好,但同时也有义务放开本国资本交易。同时,美国和欧洲汽车制造商将日本视为目标市场,强烈要求日本外资自由化。面对即将到来的资本自由化,许多日本制造商选择通过结成合作联盟扩大规模,以抵御外来资本的冲击。丰田为加强自身的国际竞争力,先后与日野、大发建立联盟,在生产、销售等多方面取得了合作成果。1966年,丰田汽车和日野汽车发表联合声明并签署了有关合作联盟的备忘录。此后,两家公司在生产和销售方面互相协助,以合作方式进行技术研发和新产品规划,精简零部件与材料的采购,共同扩大出口。该联盟不仅使丰田获得了很多具体实际的好处,更是让日野大幅提高了市场份额,跻身顶尖日本汽车制造商。1967年,丰田汽车和大发汽车组建合作联盟交换了备忘录,并举行了签约仪式。这意味着大发虽然成为了以丰田为中心的汽车集团的一员,但双方将继续独立管理自己的公司,发挥各自的优势。随后,两家公司在从新车开发到生产分包的许多领域达成了合作。丰田此前没有小型车部门,通过与大发建立共同战略,丰田成长为一个全方位的企业集团,提供从大型卡车到小型迷你车的所有车型。一系列合作联盟的成立使丰田进一步占据日本汽车市场上的领先地位。

4.2.2 规模化生产实现长足发展

建设专门的乘用车工厂高岗工厂,实现月产10万辆的目标。为了达到每月10万辆的生产目标,丰田于1965年建立了专门的乘用车工厂高岗工厂,用于生产即将推出的大众汽车Corolla。这个全新的综合工厂拥有从冲压到装配的所有工艺,月生产能力可达2万辆。1966年, 高冈工厂安装了一个在线控制系统,能够从沿线安装的终端获得生产指令信息, 并进行组装工作。该工厂还采用了许多焊接压力机、最先进的自动涂装设备和基于计算机的生产控制系统,全面提高了生产效率。1966年Corolla推出后,销量迅速上涨,生产难以跟上。于是,丰田在元町和高岗工厂附近新建了一个专用的加工工厂,进一步加强了乘用车工厂的生产系统,提高了生产率。为了避免产能不足带来的损失,丰田于1968年在第一装配厂南侧建造了第二装配厂,负责主体线之外的车身焊接、油漆及装配工艺。此外,还对现有冲压工厂和车身制造线进行了扩建。1968年,丰田实现了月产10万辆的目标。

建设堤工厂,达到年产200万辆的生产目标。上一阶段的目标达成后,丰田决定进一步扩大生产规模,以应对资本自由化。为了与欧美先进汽车制造商在同一水平上开展业务,丰田确立年产200万辆的新的生产目标。当时,全世界只有通用、福特两家汽车公司达到了这一生产水平。为了达到目标并满足乘用车市场需求的多样化,丰田于1969年建立了其继元町工厂和高岗工厂之后的第三家专用乘用车工厂——堤工厂。新工厂建成后,丰田将此前外包的座椅生产放在内部进行,加强了座椅设计、简化了生产。当时为了使汽车更轻,丰田广泛采用了塑料部件,因此,堤工厂还被给予了注塑成型、强化塑料纤维和进行塑料加工的能力。除了建设新工厂,丰田还积极扩大现有工厂。为了适应新发动机和变速器的开发和生产,丰田不断为上乡工厂扩充产能、建造新的厂房。1972年,丰田的年产量为208.7万辆,超出了上一阶段200万辆的目标。

建立多座新工厂扩大产能,创新作业方法提高生产效率,达到年产300万辆的目标。尽管受石油危机影响,丰田产能扩张的步伐有所放缓,但仍然确立了下一阶段每年300万辆的生产目标。1977年,丰田建造了下山第二工厂,用于新开发的发动机的生产。在对其生产设施进行审查的过程中,丰田发现现有的机器车间和设备不足以支撑既定的生产目标。于是丰田于1978年建立了新工厂,为发动机、变速箱和其他部件提供了充足的生产设施,使其顺利过渡到前轮驱动的新产品。该工厂对标准作业和运输工作进行了创新,仔细考虑了工作环境方面的审议,消除了人工作业的“孤岛”。1979年,丰田的第十座工厂田原工厂竣工并正式投产。该工厂是一座主要生产出口车辆的现代化工厂,最多可支持超过300万辆的年产量。工厂在现场建立出口基地,以提供每年150万辆的出口。这是丰田首次在距离总部地区较远的地方建立完整的车辆装配厂,促使公司实现了运输上的创新。此外,该工厂还引入了节能新方法,并使工人的工作环境得到了改善。1979年,丰田总产量307.5万辆,这一阶段的生产目标也顺利达成。

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4.2.3 本土销售能力得到全面增强

1966-1980年,丰田精简日本的经销商组织,努力扩大销售网络、提高销售水平。60年代后半期,丰田推出人气车型Corolla,销量因此迅速上涨;进入70年代,丰田成功应对石油危机,仍将销量保持在一个较高的水平上。为了与市场情况相匹配,丰田在这一时期采取多种措施,全面增强了销售能力。首先,丰田向全国的经销商提供支持,帮助他们建立精益组织,将人员逐步从行政管理部门转移到销售及售后服务部门。其次,丰田进行大规模的销售网络扩张,一方面扩大招聘以增加销售人员的数量,另一方面向经销商提供融资以建立新的销售网点。通过这一计划,1978年,丰田经销商的销售人员超过了三万人,新车销售网点接近三千个,销售能力得到了很大提升。最后,丰田建立了培训中心,开展更为全面的销售培训,努力丰富培训项目、提高培训质量。

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总体而言,1966-1980年丰田在日本的销量迅速增长、市场占有率明显提高。这既是因为它推出了经典产品Corolla,又离不开丰田为扩大生产规模、提高销售能力做出的努力。

4.3 合理应对石油危机,保持增长

4.3.1 石油危机发生,世界经济陷入停滞

70年代世界上连续发生了两场重大的石油危机,经济滞胀在全球范围内蔓延,对各国汽车制造商都形成了异常艰巨的考验。

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1973年,石油生产国削减了石油供应,大幅提高了油价,原油价格一年内从每桶3.3美元飙升至11.6美元。石油供应的减少和价格的上涨刺激了当时各种生活必需品的短缺,造成了物价的普遍上涨。1974-1975年间,几乎所有发达工业国家都出现了高通胀和国内生产总值的下降。尽管日本政府出台了石油相关的法律来限制消费和控制混乱,但经济发展仍然遭遇迟滞。因此,石油危机发生后,日本汽车行业出现了大幅下滑,1974年汽车总销量同比下降了22.2%。

1979年,世界第二大产油国伊朗政局发生动荡,油价再次快速上涨,导致了第二次石油危机。第二次石油危机期间,油价又翻了一倍以上,从1978年的每桶14.0美元上升至31.6美元。全球经济再次陷入停滞,通货膨胀卷土重来。

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4.3.2 多管齐下,丰田顺利摆脱困境

及时调整生产规模和经销商库存。受石油危机影响,日本汽车生产所需的零部件供应出现短缺,原材料价格大幅上涨。尽管丰田努力削减成本、限制支出,但仍然被迫对所有车系的价格进行了上调。燃油短缺和价格上涨使得丰田许多车系的销量大幅下跌,1973年12月,月销量同比下降了10%以上。销售的疲软推高了经销商库存,于是丰田及时对生产规模进行了调整:1974年1月至3月期间逐步降低产量,完成经销商的库存调整;4月起开始回调,产量增加主要集中在经济型乘用车Corolla上。经过生产规模的调整和配套销售策略的实施,9月份起丰田的汽车销量恢复增长。

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采取节能措施,降低公司运营支出。在能源供应不足、资源价格普遍上涨的情况下,为了保障公司的运转,维持良好的经营业绩,丰田在全公司范围内采取了节能措施。制造、工程、生产工程、采购等部门各司其职,改进生产技术、提高资源利用率。从长远的角度实现了资源与能源的节约。

进行成本管理活动,保障产品利润率。在材料价格上涨、销量下跌的时期,成本管理活动也需要采取新的应对措施。因此,公司为当时最畅销的车系Corolla成立了跨部门的成本改进委员会,成员来自设计、制造、采购、运营等部门。经过各部门的共同努力,丰田成功在6个月内将每辆Corolla的成本降低了一万日元以上。此外,公司还为Corona、Crown、Hilux和Liteace都设立了成本改进委员会,进行了全面的精简和降本。

优化公司结构,不再依赖生产数量。50年代以来,丰田一直处于快速增长的阶段,公司倾向于通过扩大体量来解决所有问题。第一次石油危机发生之后,日本经济增长放缓,汽车行业整体下滑,丰田开始着手改善公司结构,以求在不依赖大规模生产的情况下维持经营业绩。此外,公司还实施了为期两年的“管理能力改进计划”,向部门和科级的管理人员提供管理技能的培训,希望提高行政部门的工作效率。

提高经营效率,降低财务杠杆。石油危机期间,丰田意识到经济下行的整体趋势,收缩投资规模,提高经营效率,资产周转率得到提升。此外,丰田控制长期负债的规模和比例,以降低利息支出和财务费用。通过一系列稳健的财务举措,丰田放缓了公司扩张的步伐,降低市场的不利行情对公司经营情况的影响,成功保障了经营业绩。

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推动产品演进,扩大海外出口。石油危机期间,丰田根据市场需求的变化,不仅对其已有车型进行了更新换代,还推出了很多符合市场需求的新车型。1978年,轻量化经济型乘用车Tercel和Corsa诞生。在这两款车上,丰田首次采用了前轮驱动的形式,努力减少空气阻力以及各种部件的重量以提高燃油效率。然而,由于过于重视降低油耗,这两款车的车身略显狭窄、车型设计不佳,导致日本市场反应冷淡。在日本以外的国家推出时,丰田考虑到消费者的体格,增加了车厢的总长度。因此,这两款车在美国凭借高燃油效率和宽敞的内部空间获得了良好的市场反响,出口量逐年增加。1977年,丰田着手开发前轮驱动的Camry和Vista。公司计划将Camry打造成下一代领先的出口产品,可以与通用汽车的紧凑型前轮驱动汽车竞争。

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4.4 日本排放标准出台,丰田大力发展减排技术

4.4.1 大气污染问题引起重视,日本建立严格的排放标准

大气污染问题引起重视,美日推出控制排放的法律法规,建立起具体的排放标准。早在20世纪60年代,美国便开始逐步加强对大气污染物的控制,许多国家级的法律法规陆续出台。1970年底批准生效的《穆斯克法案》要求汽车制造商们在五年内把尾气中特定污染物的排放量降低到1970年的十分之一。美国相关法案的推出也对日本社会产生了影响。进入70年代,在以东京为代表的大城市,大气污染问题愈演愈烈,成为了社会焦点。因此日本对汽车尾气排放的监管也逐渐加强,最终确立了和美国完全相同的减排目标,并分成两个阶段执行:截至1975年财政年度,将二氧化碳和碳氢化合物的排放降至原来的1/10;截至1976年财政年度,将氮氧化物的排放降至原来的1/10。日本建立了全世界最为严格的排放标准,迫使日本汽车制造商全力以赴发展减排技术。

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4.4.2 大力发展减排技术,实现各项指标的综合提升

丰田大力发展减排技术,开发内部技术与引进外部技术并举。丰田公司对减排项目投入了大量的人力、物力、财力,从1970年到1974年,资金和人员的投入快速增长。为了在规定时间内达到排放标准,丰田首先尝试探索催化式排气净化器技术。尽管缺乏化学方面的专家,公司仍然坚持进行内部开发。这一方面是因为专业开发催化剂的企业可能不熟悉汽车相关的知识,培训将耗费大量时间;另一方面是因为丰田希望独立掌握核心技术,在任何情况下不致陷入被动。在进行技术研发的过程中,丰田不仅致力于降低排放,还综合考虑了燃料的经济性、驾乘的性能表现、服务力及成本等因素。然而,丰田作为日本领先的汽车制造商,旗下车型众多,想在短时间内取得技术进展并将其泛用于所有车型并非易事。于是丰田在继续开发催化剂技术的同时,探索稀薄燃烧系统等一切其他的可能性,并从本田引进了复合涡控燃烧技术。

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丰田综合利用多种技术,既满足了日本的排放要求,又达到了燃油效率、性能和成本的总平衡。1975年,日本环境署听取了汽车制造商们的意见,将氮氧化物排放标准的最后期限延至1978年,并为1976年选取了一个更为现实的中间值作为考察标准。利用“氧化催化转化器”和CVCC发动机,丰田最终达到了1975年和1976年的排放标准。1977年,丰田的技术研发取得了突破性进展。它开发出一种三元的催化式排气净化器,同时对发动机各部件进行了配套的评估和改进。在实际应用中,丰田综合利用三元催化净化器、还原催化剂等多种不同的技术,针对每个具体的模型采用最合适的方法,既满足了1978年的排放要求,又达到了燃油效率、性能和成本的总平衡。丰田因此成为了整个行业中第一个在截止日期前使旗下所有汽车都符合1978排放标准的企业。

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丰田集团在应对排放法规的过程中,从未放弃其汽车原本具有的价格实惠、油耗低、性能佳的优势。公司克服重重困难,获得了广泛的技术知识,使车辆的各项性能指标都有了很大的提高。这也成为70年代丰田汽车能够在日本市场取得领先并在国际市场拥有一席之地的重要原因。

4.5 安全问题引发广泛关注,丰田兼顾技术进步和社会效应

4.5.1 交通安全成为社会焦点,日本订立机动车安全标准

19世纪60年代开始,日本社会的机动化进程迅速加快,汽车在促进经济发展和改善人民生活方式上发挥着重要作用。随着汽车保有量的迅速增加,道路拥堵、交通事故等相关问题也开始显现。1970年日本因交通事故而死亡的人数达到了16765 人,交通安全成为了日本社会关注的焦点。

1968年,美国联邦机动车安全标准FMVSS开始生效。这一标准要求所有出口到美国的车辆都必须配备20件物品,如所有乘客的安全带、吸能转向柱等;同时,对仪表板、座椅靠背、内部减震门罩等的材料也做出了限制。日本在美国FMVSS的基础上,于70年代前后多次对道路运输安全标准进行修订,逐步确立了具体条例。

丰田积极采取措施,满足社会需求:一方面大力发展汽车安全技术,维持产品的竞争力;另一方面主动承担改善交通环境的社会责任,树立良好的品牌形象。

4.5.2 取得众多安全技术成果,顺利完成国际合作开发项目

车辆安全分为两种类型:一是主动安全(预防性安全),旨在于预防事故;二是被动安全(碰撞安全),旨在在重大碰撞发生时保护乘客。丰田围绕这两个方面,积极开发汽车安全技术,取得了丰硕的成果。主动安全方面:首先,丰田在Corona和Corolla系列的部分车型上配备了串联的主气缸,提高了制动系统运行的可靠性;其次,在日本高速公路网络迅速铺开的背景下,丰田从Crown和Corolla开始,逐步给旗下车型装上了运动规格的Disc制动器,从而保证车辆在高速行驶的情况下安全制动;最后,丰田设计出了电子滑行控制系统(ESC)并将其作为Crown车型(MS60/MS70)消费者的选择之一,这一系统也成为了防滑系统的前身。被动安全方面:在日本市场的车型中,丰田引入了一系列新的自动化安全措施,例如防止方向盘在碰撞期间被推入机舱的措施等。此外,公司还采用了一种新的玻璃镶嵌技术,能够防止车祸时乘客从车体中飞出。在美国,早在1967年FMVSS尚未正式生效之时,丰田重新设计的Crown(MS50)便已经达到其列举的全部20条标准。1973年,丰田在其出口到美国的车辆上安装了紧急锁定安全带,正常使用过程中允许自由伸缩, 一旦发生碰撞立即锁定,保证驾乘人员安全。

丰田顺利完成实验安全车的开发,并将由此收获的安全技术与其批量生产的车型相结合。在美国政府的倡导下,美、日、德三大汽车生产国共同参与了实验安全车(ESV)的开发。根据协议,美国将开发一辆4000磅的ESV,而日本和其他国家将合作开发一辆2000磅重量级的ESV。1971年,在日本政府的招募下,丰田申请加入该项目。公司一方面希望为事故预防做出积极贡献,另一方面也想获得应对未来安全标准变化的技术能力。丰田用三年的时间完成了ESV的设计制造,性能测试显示所有指标均已达成:在每小时80公里的速度下发生碰撞时,车辆应当具备充分的减震能力,确保机舱内的存活空间,避免二次碰撞带来的伤害,从而保护所有乘客的生命。虽然 ESV 是作为测试车辆完成的,开发过程中没有考虑到成本和生产率。然而,丰田在可能的情况下,主动将获得的安全技术融入其批量生产的车辆中。

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4.5.3 主动承担社会责任,参与改善交通环境的活动

丰田成立交通环境委员会,致力于改进与车辆使用环境有关的一系列问题。面对愈发重视交通安全的社会趋势,丰田主动承担起社会责任,于1968年成立了交通环境委员会。为了改善道路拥堵情况,该委员会进行了许多捐赠活动。例如,向东京警察局捐赠了银座地区的广域交通控制系统,使交通管制从传统的点控升级为广域控制,不仅能有效缓解交通拥堵,还能同时减少事故和污染。此外,丰田还对交通相关问题开展广泛的研究,向政府有关部门提供参考材料,争取在各方的共同努力下尽早在日本建立起发达的运输系统。

丰田参与汽车交通管制技术开发项目,积累了电子和计算机领域的相关知识。1973年,丰田参与了日本政府主导的汽车交通管制技术开发项目。该系统在指定车辆上安装发射器,使其能与中央控制室的计算机进行通信,提供道路交通数据;经过对数据的收集与分析,系统会发布指示给装有接收器的汽车,引导它们选取最佳行驶路线。丰田之所以申请参与该项目,一方面是因为它将交通环境有关问题视为公司社会责任的一部分, 另一方面是因为丰田一贯重视新知识的获取,特别是在汽车电子和计算机系统领域。尽管该系统最后没有得到大规模的推行,但研发过程中积累的相关知识成为了丰田的宝贵财富,为汽车电话等移动通信技术的后续发展奠定了基础。

通过开发安全技术、参与改善交通环境,丰田不仅达到了美日汽车安全标准,树立起负责任的企业形象,还在产品设计上获得了优势。其中1973年发布的Corona(RT100)具备多种新的安全功能,赢得了市场的赞誉,并连续35个月成为最畅销的紧凑型汽车。

4.6 建立更加成熟的海外销售体系,走向国际化

70年代前后,丰田建立起更加成熟的销售体系,海外销量快速提升,逐渐走向了国际化。20世纪60年代,日本汽车制造商开始积极开展海外业务。60年代末,丰田在此前初步探索的成果之上,不断完善海外销售体系、扩大出口,其中以Corolla、Celica、Corona为首的乘用车和以Hilux为首的商用车,增幅十分明显。1966年,丰田海外销售总量为10.5万辆,1971年迅速增长至78.6万辆,到1980年已经达到187.3万辆。与过去相比,美国、欧洲等机动化程度较高的市场的销量增长明显,成为了丰田国际化之路的主要动力。

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4.6.1 美国市场销量上涨,大力提升销售能力

60年代后半期,丰田在Corolla的带动下实现了美国销量的大幅上涨;石油危机期间,油价的快速上涨和消费者对小型车需求的增加放大了日系车的优势,日系车的市占率提升,丰田美国销量继续上涨。

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Corolla的推出带动美国市场的销量实现腾飞。1966年,随着Corona(RT43L)在美国的推广,丰田对美国的出口从单一的越野皮卡转向以乘用车为主的多种类型。乘用车出口的迅速增长使美国从1966年开始成为了丰田最大的出口目的地。在此基础上,1968年,丰田开始了Corolla的出口,真正带动美国市场的销量实现了腾飞。1968年丰田在美国的总销量为 10.7万辆,到1971年已经达到了46.2万辆,丰田也成为了仅次于德国大众的美国的第二大进口品牌。

石油危机期间,日本汽车的市场份额上升,丰田顺势扩大出口。石油危机期间,受石油价格上涨的影响,美国市场上紧凑型汽车的市场份额快速增长。由于美国汽车制造商的主要产品都是油耗很高的大型车,其竞争力逐渐下降。相反,日本汽车得益于其高质量和高燃油效率的美誉,市场占有率持续上升。尽管美国汽车制造三巨头尝试进入小型车市场,但其产品在价格和质量上都无法与日本汽车竞争。在这种情况下,丰田利用自身优势,进一步提高燃油效率,推出更多紧凑型汽车,扩大在美国销量。1975年,丰田在美国市场整体萎缩的情况下售出31.8万辆车,位居进口品牌的第一位。

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面对持续性的销量上涨,丰田全面改进了美国的销售体系,调整产品策略,扩大销售网络,完善物流系统。

产品策略方面。70年代,丰田对其在美国市场的产品政策进行了审查,根据用户需求确定销售重心。此前,美国市场上Corona和Land Cruiser一直是优先销售的车型。基于最新的市场调查结果,丰田决定将优先车型改为Corolla、Celica和Hilux。1975年,丰田开展了以这三款车为重点的广告销售活动。此后,丰田逐渐调整三个车型的尺寸,逐步推出尺寸更大更符合美国市场需要的新产品。产品政策调整后,这三个车型在大众市场表现优异,销量不断上升。

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销售网络方面。面对这一阶段的销量上涨,丰田增加了对美国汽车销售公司(TMS)的投资,扩大了销售网络并加强了管理。60年代末,丰田在已有的两家分销商的基础上建立了三家新的分销商,由此将销售网络从最初的西海岸扩大到整个国家。进入70年代,为了进一步加强销售组织、提升销售业绩,丰田将与经销商签订的协议由一年延长至三年。另外,通过采用新的管理制度、进行经销商培训以及扩大零部件供应,丰田完善了服务系统,提高了服务水平。石油危机爆发后,美国汽车市场整体萧条,丰田为了实现和经销商的互利共赢,减轻了经销商对库存车辆的利息负担。与此同时,丰田继续扩大经销商网络,到1976年,丰田汽车在美国的经销商数量已经超过1000个。

物流系统方面。为了完善在美国的物流系统,丰田建立了9处港口设施,并开始雇用专业的汽车承运人进行车辆运输。通过建设位于芝加哥的汽车运送中心,丰田加快了向美国中部和北部地区运送车辆的速度。除此之外,丰田还采用与经销商相连的计算机网络,在卸货前明确车辆运送地点。

4.6.2 完善全球销售体系,丰田海外市场全面开花

(1) 欧洲市场

丰田顺利渡过困难时期,不断扩大欧洲市场,销量取得明显提升。60年代后期,丰田开始在竞争激烈的欧洲市场开展业务。尽管运费和关税使得进口车在当地处于价格劣势,但因为质量高、故障少、后续维修费用低,丰田汽车在欧洲的口碑逐渐上升。进入70年代,英、法、西德等国家的汽车代理商先后调整销售框架,扩展销售渠道,丰田对欧洲的出口量开始稳步增加,平均增速在50%左右。1973年石油危机爆发后,欧洲汽车工业发生了重大变化,包括英国利兰汽车公司国有化、大众汽车在西德遭受重大损失等。在这种情况下,丰田在欧洲刚刚建立起的销售系统也遭遇了诸多困难。1974年,丰田在欧洲的整体销量下降了15.2%,部分经销商出现了财务危机。公司努力克服困难,加大对经销商的扶持力度,继续完善销售系统,取得了明显成效。1975年,丰田在欧洲的销售开始回暖,销量达到18.6万辆,超过了危机前的水平。在市场复苏过程中,丰田采取了更积极的销售政策,扩大经销商网络、积极推出新产品、开展广告和宣传活动,丰田销量的增速超过了整个欧洲市场的平均速度。

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(2)中东市场

70年代,中东市场欣欣向荣,销量增长迅猛,重要程度大幅提高。和世界其他地区的情况不同,石油危机期间,油价的上涨给中东地区带来了可观的收入,汽车需求迅速增长。1973年, 丰田在中东的销量为 2.4万辆, 仅占其出口总额的3.3%;短短两年后,销量就达到了8.7万辆,占丰田出口总额的10%。70年代中东地区迅速成长为丰田的重要市场之一。

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(3)亚太、非洲及拉丁美洲市场

丰田扩大拆散式出口,在部分市场提高当地生产比例。20世纪60年代,根据部分进口国(如墨西哥、南非、澳大利亚、泰国等)的国内生产政策,丰田对这些国家进行了拆散式出口。经过几年的发展,丰田拆散式出口的目的地国家数目增加,当地组装能力扩大,拆散式出口量稳步上升。进入70年代,为了促进工业的发展,许多国家通过了加强国内生产的条例。丰田及时调整生产和销售策略,通过一系列的收购与合作项目,大幅提高了当地生产的比例。满足各出口国法律条例的同时,降低了成本、提高了销量。

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本章小结

60年代后半期,机动化浪潮席卷日本,丰田应时而动推出乘用车Corolla,掀起了海内外销售热潮。为了配合市场需求的增长,丰田进一步扩大生产规模,提高销售能力。进入70年代,石油危机、环境问题和安全问题先后出现,丰田积极采取应对措施,顺利克服困难实现突破。此外,随着热门车型的推出和国际环境的改变,丰田的国际化进程取得了跨越式发展,成长为一个世界级的汽车制造商。

 

五、贸易摩擦加剧,全面开展本地化生产(1981-1990)

 

80年代初开始,日本与多国发生贸易摩擦,汽车出口受到很大程度的限制。为了继续推进其海外业务,丰田在美国、加拿大、欧洲等地全面开展本地化生产,逐步建立起全球生产体系。为了更好地开展海内外各种业务,加快决策速度、提高资源利用率,公司于1981年促成了丰田汽车和丰田销售的合并,建立了新丰田。80年代后半期,日元的迅速升值,一度加剧了日本汽车出口的困难。此后,日本政府采取了宽松的财政和货币政策加以应对,造成了日本国内的泡沫经济。汽车市场大幅扩张,丰田的国内销售也取得了相当的进步。

总体而言,80年代是丰田继续在全球确认领先地位的时代,面对不断变化的外部环境,公司始终坚持市场为导向产品为根本,不断加强生产和销售体系。

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5.1 丰田汽车与丰田销售合并

5.1.1 国内外面临挑战,新丰田诞生

80年代国内外市场面临挑战,加速丰田汽车和丰田销售的合并。1979年第二次石油危机后,全球经济进入低增长阶段。日本国内对新车的需求逐渐减少,销售竞争日益激烈。1979年起丰田在日本市场的占有率连续三年下降,令公司产生了危机感。在海外市场,经济的不景气导致全球贸易摩擦加剧。1981年起,日本对出口到美国等国的乘用车数量实行自愿限制。要想继续拓展海外市场,丰田就必然面临在发达市场本土生产的局面。在这样的背景下,为了应对内外各种挑战,丰田需要更迅速地做出决策和更有效地利用资源。1950年,作为业务重建的条件之一,丰田的生产和销售职能被迫分离,此后丰田汽车与丰田销售一直作为独立的实体存在。此刻,恢复成一个统一的商业实体被提上日程。

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丰田汽车与丰田销售于1982年正式合并。经过一系列调研、评估及磋商,1982年,丰田汽车株式会社与丰田汽车销售有限公司正式合并。在新丰田的框架下,丰田汽车株式会社的交易名称将更改为丰田汽车公司(TOYOTA  MOTOR CORPORATION),股份增加20亿股,达到60亿股(总价值3000亿日元)。原丰田汽车销售有限公司的股份将按照0.75:1的比例换取新丰田汽车公司的股份。丰田建立了统一的制度,不仅提高了人力、资金等资源的使用效率,也推动了海内外经营战略的实施。

调整组织结构,建立起新的管理制度。为了尽快从合并中获益,丰田立即进行了组织结构的调整:新丰田由八个职能小组组成,共包括148个司和595个科,从前丰田汽车与丰田销售公用的26个部门合并为18个。新公司建立的同时,双方工会也实现了统一。合并后丰田宣布建立新的管理制度,在新的制度框架下,丰田将通过举行一系列执行会议加强从技术到生产销售的所有领域的高管之间的互动,以达到加快决策、提高资源利用率的目的。

5.1.2 新丰田的诞生带来了多种效益

新丰田实行加强销售系统的措施,促进了日本销量的增长和市场占有率的提高。合并的目标之一是使丰田在日本的年销量达到200万辆,为此丰田制定了一系列加强销售系统的措施。首先,为了加强经销商的业务能力,提高管理水平,丰田延长了付款期限,提高了边际利润,同时为经销商发放低息贷款,供其建设销售基地或增加销售人员。其次,丰田开展了经销商和高级管理层的非正式会议,耐心听取经销商的意见和要求,使经销商和新的丰田公司联系更加紧密。最后,为了进一步建立丰田和经销商之间的互信关系,丰田将对经销商的访问计划增加了一倍。这些措施效果明显,自1983年起,丰田在日本市场的销量加速增长,市场占有率持续上升。1988年丰田200万辆的销售目标已经达成,到1990年丰田的日本销量已经超过250万辆,市场占有率达到32.2%。

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加强质量控制活动在销售部门的推广。丰田还在经销商中积极开展质量控制活动,改进管理系统。到1983年,包括零部件经销商等在内的约90%的经销商采用了不同形式的质量控制。为了全面提高质量控制水平,丰田新成立的“质量控制促进部”还建立了相关奖励制度,获奖的经销商将在“丰田经销商国家质量控制大会”上展示他们的质控系统并领奖。将原本用于制造部门的质量控制方法推广到销售部门,是丰田的一个创新。它对质量的不懈追求提高了消费者的信赖度,给销售部门带来了重大效益。

建立新的控制和物流系统,在改进服务和消除重复作业的同时缩短交货时间。物流是合并后在合理化和提高效率方面获益最大的领域。这是因为两家公司在合并前,一直分开处理汽车和零部件的运输,无法取得更大的规模效益,使得运输成本较高。两家公司合并后,丰田建立了一个新的控制和物流系统。新系统在加强质量控制的前提下取消了丰田汽车销售有限公司的整车检验流程,将成品车辆的存放量减少到最低限度,使内部和外部人员编制水平和车场面积减少了大约30%,大幅节约了成本。同时,海外物流方面,为减少产品库存天数,对海运出口车辆和零部件的流程进行了审查。建立新的出口基地,将作业集中在一处,避免多余的运输和重复执行的检查程序。丰田的物流改革进展迅速,合并后大约三年内,丰田完成了物流环节的目标,即在改进服务和消除重复作业的同时缩短交货时间。

5.2 为应对贸易摩擦,开展本地化生产

5.2.1 美日贸易摩擦加剧,日本对美国等国实施出口自愿限制

日系车在美国市场的竞争力不断加强,美日贸易摩擦加剧。经过两次石油危机,日本汽车以其高燃油效率和合理定价愈发赢得全球消费者的青睐。1980年,日本汽车的海外销量首次超过日本国内,总产量超过1000万辆,使日本超过美国,成为世界上最大的汽车生产国。丰田在当年的乘用车出口首次达到100万辆,出口占总销量比重达到54%,创历史新高。1980年,美国经济正经历衰退,汽车需求大幅下降,然而日本汽车的销量和市场份额仍在扩大。美国制造商无法在紧凑型乘用车领域与日本车竞争,纷纷陷入亏损,这也迫使它们采取了裁员的举措,导致了失业率的上升。一系列后果引发了工会和美国国会部分议员的强烈不满,尽管丰田在美国的子公司TMS努力从中斡旋,但美日贸易摩擦仍然不断升级。

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日本实施对美国的乘用车出口的自愿限制,极大地限制了日本汽车制造商在美国的发展。在美国逐步施加的压力之下,1981年日美双方在东京进行谈判并签署了自愿限制日本汽车出口美国的协议。自1981年开始的三年期间,日本将自愿限制日本制造的乘用车出口到美国,第一年的出口上限为168万辆汽车。事实上,1980年日本出口到美国的汽车已经达到182万辆,然而贸易管制严重限制了日本汽车制造商在美国的发展。日本汽车出口的自愿限制制度,尽管后来限额有所上调,但直到1994年才被最终废除。

加拿大与欧洲各国也采取了不同程度的贸易限制。受美国影响,加拿大也对日本制造车辆的涌入提高了警惕。1981年第一季度,日本对加拿大的乘用车出口增长了近90%,促使政府采取了限制措施,规定1981年日本对加拿大的汽车出口不得高于17.4万辆(同比增长10%)。在欧洲,1981年欧共体议会通过一项决议,表示将制定保护与日本汽车竞争的欧洲汽车的共同政策。此后,日本和每个相关国家进行了单独的谈判。最终,其中一些国家采取了和美国类似的配额限制,另一些国家制定了促进国内制造的条例,还有一些国家对购买本国产品给予了税收优惠。如此一来,欧洲只剩下瑞士和四个北欧国家存在真正自由开放的市场。

对美国出口的自愿限制在加拿大和欧洲产生了连锁反应,80年代初日本汽车向发达经济体的出口受到了很大影响。为了应对这一不利因素,日本汽车制造商纷纷在当地建厂来避开限制。其中丰田汽车以稳健的姿态,先成立合资企业、后独资建厂,逐步在美国站稳了脚跟。

5.2.2 与美国制造商福特的谈判未果

丰田与福特联合生产的尝试,由于双方无法就具体车型达成一致,最终失败。早在出口限制正式推出前,日本汽车制造商就已经意识到贸易摩擦的加剧,开始推进美国本土生产活动。1980年,本田宣布将在美国俄亥俄州生产乘用车,日产也制定了在田纳西州建造小型卡车工厂的计划。经过对当地生产的各种可能进行调研评估,丰田决定采取更为稳健的推进方式,与福特汽车公司联合生产乘用车。然而,这一合作计划却遭遇了各种阻碍。首先,丰田提出的利用福特的工厂生产新车Camry 遭到了拒绝,原因是该车与福特正在开发的车型形成了竞争。随后,双方在丰田面包车Townace的基础上共同开发新的乘用车的方案也因为市场的一些负面评价就此作罢。此外,福特在进行谈判的同时向美国国际贸易委员提出了针对日本汽车的倾销申诉,使丰田对这一合作计划的信心大打折扣。1981年,由于始终无法就联合生产的车型达成一致,丰田只好宣布放弃该计划。然而,此时自愿限制已经开始生效,丰田必须迅速调整策略,尽快找到应对危机的新方向。

5.2.3 与通用建立合资公司NUMMI,成功复制丰田生产方式

丰田与通用共同建立合资公司NUMMI,实现双赢。通用作为全球最大的汽车制造商,在紧凑型汽车方面一直存在困难:由于缺乏相应的知识和经验,通用的紧凑型乘用车的内部开发进展缓慢,而且尽管通用有业务合作伙伴五十铃和铃木向它供应紧凑型汽车,但产量远远不足。在丰田和福特这两个世界第二、第三大制造商谈判的过程中,通用一直担心自己的领先地位岌岌可危。因此,1981年,在与福特的谈判破裂后不久,丰田就收到了来自通用的结盟建议。如果说与福特的谈判失败在事先没有确认联盟带给双方的利益,丰田与通用的结盟则让双方都从中获益。一方面,丰田在当地生产不可避免的情况下,可以先以较少的投资进入北美,了解当地情况,为今后生产规模的扩大打下基础;另一方面,通用可以通过与丰田联合生产获得更高的产量及紧凑型汽车相关的专业知识。经过关于合作细节的谨慎商讨,1984年,丰田和通用各出资2亿美元成立了联合汽车制造公司(NUMMI)。该公司由丰田方面负责运营,主要生产以Corolla为原型的乘用车,产品以丰田和通用各自的品牌进行销售。合资公司的建立是丰田成为跨国生产的全球性企业坚实的一步。

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NUMMI克服各种困难,成功复制丰田生产方式(TPS)。NUMMI建立后面临的主要问题即如何在美国有效复制“丰田生产方式”(TPS)以达到高生产率低成本的目标。首先,劳动管理问题使丰田的生产体系难以引进。在美国,工人的职责范围严格由美国汽车工人联合会(UAW)规定,与丰田的生产体系不相容。丰田在与UAW谈判的过程中,不断强调丰田制造的基本原理——“基于客户的视角,以长期稳定地改善工作条件为基础,建立稳定的劳资关系”,逐渐获得了工会的理解。劳动管理协议达成后,NUMMI能够根据丰田的政策需要调整员工的作业规范,建立支持TPS的人事制度。此外,公司还引入了“母厂制度”,由日本的高岗工厂向NUMMI提供质量控制等领域的基础教育和在职培训。其次,NUMMI与通用汽车合作进行零部件订购,但在零部件制造商的选择和质量控制方面,丰田的方法与当地的程序存在较大差异。在日本,丰田与合作公司之间沟通密切,时常对包括图纸和质量目标在内的技术信息进行审查,以求双方达成一致。在美国,双方在合同谈判时就已交换和转让技术信息,明确各自的责任范围。这一问题通过采取国际上普遍采用的做法得到了解决。1986年,丰田完成了大规模生产系统的准备工作并正式投产。

5.2.4 在美国和加拿大独资建厂,不断提高当地采购率

基于建立NUMMI时积累的经验,丰田在美国和加拿大独资建厂,进一步扩大了北美地区本土生产的规模。

在NUMMI开始生产的同时,丰田也开始探讨扩大北美生产的可能性。当时,由于自愿出口的限制,丰田在北美的供应一直短缺,建立独资公司进行生产既能增加供应,又能促进当地经济和就业,是最佳的选择。此外,在合资建立NUMMI的过程中,丰田获得了包括劳资关系、人力资源开发、设施的引进和运营、物流系统的创建等各个方面的经验,这能帮助丰田更为顺利地完成新工厂的建设。

1985年,丰田正式决定在美国和加拿大建立自己的独资工厂并为此成立了北美业务筹备处。根据从各州和各省收到的材料,筹备处通过分析和评估零部件采购、物流、电力供应、劳动力、公共安全以及政府相关政策等各种因素,对生产地点进行编制和筛选。1986年,丰田美国汽车制造公司(TMM)和丰田加拿大汽车制造公司(TMMC) 分别在美国肯塔基州和加拿大安大略省成立。由于这是肯塔基州的第一家汽车工厂,除了丰田的管理人员外,其他员工均没有相关经验,因此丰田在职工教育的过程中更加注重基础知识的普及。两家新工厂同样采用了“母厂制度”,主要生产Camry的TMM以堤工厂为母厂,主要生产Corolla的TMMC以高岗工厂为母厂,接受了一系列的培训。

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新工厂的运行过程中,丰田努力确保产品质量,不断提高当地采购率。

新工厂的建设和生产过程中,丰田为了确保产品质量做出了许多努力。两家工厂主要生产的Camry和Corolla一开始都是从日本进口的,如果当地生产的车辆不能与日本进口的车辆在质量上匹敌,那么工厂就很难继续运营下去。为此,丰田在海外建立了第一家塑料模塑厂,希望能同时提高生产率和质量水平。TMM还采用了全新的工厂布局,焊接、喷漆和装配的最后工序的地理位置集中,一旦有人发现了质量缺陷,可以立即与相关人员见面进行修改。这一创新后来成为了日本海外建厂的基本概念。此外,TMM还设立了一个测试科和一个审计科,在当地建立起质量控制的制度。

80年代末,美国对日本的贸易逆差持续扩大,仅与汽车行业相关的贸易逆差就在1982年的基础上扩大了3倍,达到361亿美元之多。为了缓和贸易冲突,丰田决定提高当地的采购率,以促进当地经济发展、创造就业。在与供应商举行的第一次会议上,丰田宣布了开放的采购政策,即向任何能够足其质量、成本、准时交货率、开发能力等条件的供应商进行采购。后来,丰田在当地的采购率与美国制造商相当,收到了良好的反响。

为了实现75%的零部件当地采购的目标,TMM建立了第一个完整的海外动力总成工厂。基于盈利能力和效率的考虑,丰田决定在该工厂安装具有高加工能力的转移机,以达到20万部以上的年产量。作为解决贸易摩擦的方案之一,丰田承诺进口更多的海外零部件到日本。因此,TMM生产的发动机,除去美国本土生产需要的部分,超出的产量将悉数出口到日本。随着动力总成工厂的投产,1991年TMM生产的Camry在当地的采购率上升到了75%。

5.2.5 本土生产是丰田推进全球战略的重要里程碑

本土生产帮助丰田有效应对贸易壁垒和汇率风险,是丰田推进全球战略的重要里程碑。

自1981年日本实施自愿出口限制实施以来,丰田在美国的销量增长放缓,市场占有率有所下滑。作为当时世界第三大汽车制造商的丰田也终于走上了在美国本土生产的道路。和其他日本汽车制造商相比,丰田开启当地生产的时间较晚,态度也更为谨慎。

它首先与美国汽车巨头丰田共同成立合资公司NUMMI,以相对较少的投入先对美国生产的各方面条件有一定了解,而后逐步建立独资企业。事实上,由于NUMMI生产的汽车一部分属于通用汽车,到丰田建立起属于自己的工厂之前,丰田在本土生产的比例仍然不高。1986年《广场协议》签订后,日元迅速升值,使得日本汽车的出口雪上加霜。1987-1988年,丰田的市场占有率再次下滑,扩大本土生产的产量成为丰田海外业务的当务之急。

1988年,丰田在北美的两家独资工厂TMM和TMMC陆续投产。得益于之前建立合资企业积累的经验,这两家工厂的建设工作进行得非常顺利,不仅成功移植了丰田引以为豪的TPS,还迅速建立了和当地供货商之间的良好关系。至此,包括NUMMI在内,丰田在北美已经拥有了三个生产基地,产量从之前的7万辆左右急剧提升到25万辆左右。到1990年,丰田在北美地区销售的车辆中,本土生产的比例已经达到38.4%。本土生产的战略不仅使丰田避免受到贸易壁垒的限制,还降低了汇率变动对丰田的影响,取得了很好的成效。此后,丰田继续推进海外生产,逐渐成长为全球性的汽车企业。

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5.2.6 亚非拉及欧洲地区业务的发展

20世纪80年代,丰田同样积极拓展北美以外的全球市场。1982年丰田汽车股份有限公司与丰田汽车销售有限公司合并后,组织的整合和决策的加速推动了海外业务的发展。

丰田在亚太地区深化和当地企业的合作,积极推进海外业务。在台湾,丰田成立合资公司,主要生产乘用车Corolla和商用车Zace,加速了台湾地区汽车产业的发展。在澳大利亚,新丰田在当地建立子公司,将当地生产的比例提高到了85%,同时引进了TPS和TQC降低成本提高利润率。1988年,在澳大利亚精简汽车工业的政策下,丰田与通用成立了澳大利亚联合汽车工业公司(UAAI),该公司于1996年解散。在东南亚,80年代中期开始,东盟成员国积极推动新的部件厂和车辆装配厂的建立,鼓励外来投资;同时降低了零部件的关税,减少了贸易壁垒。于是,丰田进一步扩大了对相关国家的投资和出口。在中国,为加强Crown在中国的售后服务,丰田于1980年推行了丰田授权服务站(TASS)计划,为当地的丰田授权服务站提供技术指导和认证。此外,丰田还与中国当地汽车制造商签订“技术支持协议”,帮助它们生产自己的乘用车。

丰田逐步在欧洲推行本土生产,于1998年成为欧洲最大的日本汽车制造商。80年代,欧洲对日本乘用车的进口加以限制,导致乘用车整车出口的环境十分不利。1987年,丰田与大众签订协议,委托生产和销售Hilux小型卡车。尽管联合生产于1997年终止,但该项目对丰田加强对欧洲零部件制造商和劳工条件的了解具有重要意义。1989年,丰田在北美的全面生产站稳脚跟后,决定在英国成立TMUK,负责开展当地生产。丰田在英国建立了一座综合装配厂及一座发动机工厂,二者于1992年投产,产能可达每年20万辆。此后,丰田不断扩张在欧洲的当地生产。1998年,全面的本地生产和加强销售组织的效果开始显现,丰田终于超过日产,成为了欧洲市场份额最大的日本制造商。

拉丁美洲国家贸易逐步自由化,丰田采取积极措施灵活应对。20世纪80年代,许多拉丁美洲国家采取鼓励国产汽车生产的政策,禁止进口完全组装好的车辆,对当地生产的比例要求较高。因此,丰田在拉美各国成立了多个子公司,对Land Cruiser等车辆进行了小规模的全拆卸生产。进入90年代,该地区国家的贸易管制有所放松,取消了整车进口的禁令,但仍加收高额的关税。此外,部分国家开始建立区域经济联盟,逐步加快贸易自由化的步伐。面对商业环境的变化,丰田一边尝试向该地区出口整车,一边扩大当地的生产规模,采取灵活的应对措施。抓住时代机遇,丰田在南非市场取得领先地位。1998年丰田在南非的总销量达到200万辆。南非一直是非洲最大的汽车市场,但一度遭受国际社会的经济制裁。1991年,制裁被取消,南非重返国际舞台,丰田趁机积极在南非开展促销活动。

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5.3 日元走强带来不利因素,丰田克服困难保持业绩

5.3.1 日元大幅升值,造成出口和财务表现上的困难

《广场协议》签订后,日元大幅升值,给日本汽车制造商造成产品出口和财务业绩两方面的打击。80年代,美国财政赤字严重,对外贸易逆差大幅增长。为了改善国际收支不平衡的状况、增加产品出口的竞争力,美国采取措施促使美元有序贬值。1985年的G5峰会上,各国共同签署了《广场协议》。此前,日元兑美元的汇率一直保持在240JPY/USD,协议签订后,日元迅速升值,1986年就已经达到160JPY/USD左右。日元的走强给日本的汽车制造商造成了两方面的打击:首先,它迫使日本汽车制造商提高出口汽车的价格,导致这些车辆在主要海外市场竞争力大幅下降;其次,汇率的上升还使得财务业绩表现不佳。

日元汇率上涨给丰田造成了一定困难,丰田积极采取措施加以应对。1986年丰田因汇率变动而削减的利润高达2900万日元,出现了自1982年公司合并以来的首次利润下降。80年代后半期,受贸易限制、汇率等多种因素影响,丰田的出口量有所下滑。为此,丰田采取了及时有效的应对措施:一方面,丰田为了保持其出口产品在国际上的竞争力,进行了全面的降本活动,推动组织结构的“扁平化”;另一方面,丰田大力推进海外市场本土生产,逐步建立全球生产系统,尽可能降低汇率和贸易壁垒产生的影响。

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5.3.2 采取有效应对措施,保障盈利能力和产品竞争力

丰田各部门通力合作,开展全面降本活动。面对日元升值的情况,丰田首先开展了全面降低成本的活动。1986年,丰田实施“挑战50”倡议,目标是将办公室工作流程的步骤数目、准备时间、文件数量和会议时间均减少50%。为此,丰田引入了电子信息技术,积极推动办公自动化。此外,公司还成立了“紧急利润改善委员会”,所有高管均参与其中,各部门从人力、物力、财力三方面重新评估降本的可能。采购部门通过与供应商合作,进一步加强了价值分析和价值评估工作,并从1986年起开始为每个车型进行全面的成本规划;生产部门加强了与材料有关的降本活动,并再次确保丰田生产方式的全面实施,彻底杜绝浪费;生产技术部门致力于通过开发和引进新技术和新的加工方法来进行技术改进和降低成本,例如减少冲压过程所需的步骤,使用焊接机器人等等。

丰田对原有的金字塔组织结构进行改革,大力推进“组织扁平化”运动。

随着丰田的企业规模逐渐扩大,公司组织结构逐渐出现膨胀和缺乏灵活性等问题。此前丰田一直采用基于部、科、系的金字塔形组织结构,其检查功能能够防止错误,垂直型的关系有利于培养下属。然而,随着市场的发展,消费者需求逐渐多样化,更多的工作需要发挥创造力和进行跨部门合作,传统的金字塔结构难以适应这样的变化。1985年,丰田的员工总数较合并前增加了20%,达到61700人,整个组织由于被分成较小的单位而变得膨胀。在这种情况下,丰田决定对其组织与人事制度进行彻底的改革,推进“组织扁平化”。

全新的扁平化组织结构取消了系,将多个科合并为一个室,建立起由部和室组成的简单的两级结构。它削减了增加组织层数目的职位,如取消了副部长和副科长职务,将非管理职务如项目经理等重新界定为普通职工职位等。相应地,公司对职业资格制度进行了修订,使职工的职称与其原本的职位相符。进入90年代,丰田继续深化改革,不仅在车间推行新的人事制度,按照专业熟练度进行人事划分,还建立了丰田技能发展制度,促进员工自我发展,提升工作的成就感。

通过降低成本,丰田能够在汇率走强的不利影响下保障公司的盈利能力,1987年以后,公司的净利润和净资产收益率持续增长。扁平化的组织结构使丰田能够根据市场的动向更加灵活地调整产品线并进行创新,在汇率不利于价格竞争的情况下,尽可能增加产品的辨识度,保持市场竞争力。

5.4 80年代,丰田全面提高生产和销售能力

5.4.1 新丰田诞生前后

1980年前后,日本汽车市场逐渐成熟,丰田在日本的销量持续上升。为了使生产能够跟上销售的需要,丰田一方面进行了新工厂的建设和现有设施的扩建,进一步扩充产能;另一方面通过开发创新的生产技术,建立了更加灵活的生产结构,提高了生产效率。产能扩张方面。发动机工厂下山第三工厂于1981年建成,与上乡工厂一起负责新开发的发动机的生产。1982年,田原第二工厂投产,该工厂具备生产多种车型的能力和适应生产需求波动的灵活性。此外,丰田还建设了专业的机床工厂贞宝工厂,用于生产机械和模具等生产设备。该工厂发挥着提高丰田机械的生产效率、促进工厂设施的自动化的作用。技术创新方面。为了应对新车型的推出和现有车型的变化,生产技术部门致力于开发更为柔性的生产线。1985年,全新的柔性车身生产线在堤工厂正式投入运行。此前,同一条生产线上只能组装2-3种车型,且切换需要组装的车型需要2-4周的准备时间。经过技术创新,新的生产线理论上可以处理任意数量的模型,并大大缩短了切换需要的准备时间。这一技术后来被美国的独资工厂TMM引入,成为丰田海外生产网络的核心技术之一。除了柔性生产,丰田还大力推进电子产品技术的内部化。这不仅使丰田能进行部分电子产品的内部生产,还提高了丰田外部采购的专业程度,使丰田得以购入性价比更高的产品。

为达到既定销售目标,丰田建立了新的销售渠道,采取了提高业务效率的措施。随着出口环境日益严峻,日本市场显得愈发重要。1980年前后,由于激烈的市场竞争,丰田在日本的市场份额出现下滑。丰田订立了每年销售200万辆汽车、占据40%市场份额的目标。为此,丰田建立了第五个销售渠道Vista。其创新性的“周日照常营业”模式颇具吸引力,后来成为丰田的所有网点的常规。1980年,vista 各网点的总销量为 51000辆,销售额高达丰田订单总额的四分之一。此外,丰田还采取措施提高销售网点的业务效率。它在经销商中推广“c80”计算机系统,起初作为销售和服务部门业务的辅助工具,后来又增加了库存管理等功能。1983年,日本新车首次车辆检查时间从购买后的两年延长至三年。为了缓和这一变化给经销商服务部门造成的影响,丰田一方面为服务车间引进新设备,提高销售网点的技术能力;另一方面将关键部件的保修期延长,赢得客户的信任。80年代,丰田扭转颓势,在日本市场的销量恢复增长,市场占有率重新上升。

5.4.2 泡沫经济时期

泡沫经济期间,日本经济呈现虚假繁荣,汽车市场迅速扩张。为了应对日元升值引发的经济衰退,80年代后半期,日本政府实施宽松的货币政策及财政政策,导致了“泡沫经济”。汽车行业方面,日本政府取消了之前加诸在汽车上的高额的商品税,并替代以很低的消费税,大大减轻了购车者的税收负担。此外,货币的流动性过剩导致了个人支出的扩张,令更多的日本人产生了购车计划。在1988-1990年短短两年时间内,日本汽车市场的总销量增加了100多万辆,其中,进口车豪华车等高价车的增长尤为迅速。

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受汽车行业整体形势影响,丰田在日本的销量迅速上升。泡沫经济推动日本汽车市场快速扩张,1988年丰田的日本销量为212万辆,比其预期的提前两年达到了200万辆的销售目标。于是丰田销售部门制定了新的“K250”计划,目标是在1993年实现250万辆汽车的销售。随着泡沫的扩大,1990年,日本汽车市场的规模扩张到700万辆以上,丰田的销量也达到250.4万辆,再次提前达成了目标。

销量的急剧增长导致销售能力的不足和服务水平的下降,丰田采取多种措施提升客户满意度。泡沫经济时期,销量的急剧增长给销售带来了各种问题,包括销售人员不足、车辆交付不及时等等。根据1987年的调查结果,丰田的客户评分已经从日本第一跌至第四,于是丰田开始着力提升客户满意度(CS)。首先,为了向丰田的全体员工和供应商灌输顾客至上的理念,丰田采取了各种措施,如制定口号和标语、在公司内部的报纸上刊载CS专栏等等。其次,丰田在所有相关实体内推广“增强客户粘性计划”,加强对经销商的支持,努力提升销售和服务活动的水平。然后,为了加强对销售人员的培训,丰田启动了开发人力资源的“梯级计划”。该计划将销售人员入职后的10年分为三个阶段,并为每个阶段制定了相应的与客户满意度挂钩的发展目标。最后,为了提高消费者对丰田汽车的认知度,丰田还建造了许多非销售的新概念展厅。其中Amlux东京大型展厅作为各类汽车相关信息的传播中心,成为了当地的一个热门景点。

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为了满足市场需求,丰田在福冈和北海道建设新工厂,以更低的人力成本扩充产能。随着日本汽车市场的需求节节攀升,丰田不断提高其日本产量。1990年,丰田的日本产量达到421.2万辆,所有工厂的生产能力都已经达到极限,建造新工厂已经成为一个紧迫的问题。泡沫经济时期,劳动力短缺十分严重,且社会持续呼吁减少工时。于是,丰田于1990年决定在相对偏远的北海道建设零部件工厂,在福冈建设汽车装配厂。这样不仅能降低人力成本,还能为地区的振兴做贡献。1991年,丰田汽车九州公司和丰田汽车北海道公司分别在福冈和北海道成立。丰田将公司划分为不同的法人实体,希望新公司做出符合当地情况的决策,培养和当地的融合感。1992年,丰田九州的宫田工厂和丰田北海道工厂陆续竣工投产。为了配合公司向九州和北海道的扩张,TMC设计了一种新的陆海联运系统,为其遥远的生产基地提供零部件。

丰田为新建的宫田工厂引进新概念装配线,提高生产率的同时保障员工的工作热情。丰田汽车九州的宫田工厂是继田原工厂以后丰田在日本建造的又一家装配厂,产能达到每年20万辆。该工厂引进了一条新概念的装配线,具备“根据人、汽车和社会环境不断进化和改进的能力”。新工厂具有“自主、分散、功能齐全”的特点,不仅减少了残次品、提高了生产率,还增强了员工对于制造的责任感。丰田重视自动化与人工操作的并存,不是一味提高自动化比例,而是将自动化当作改善工作环境、减轻员工身体压力的工具,极大地保障了员工的工作热情。1997年,丰田九州开始生产雷克萨斯RX300,随后发展成为一个主要生产豪华车的基地。

5.5 富有吸引力的产品是丰田不断发展的根本

机动化的浪潮在日本愈演愈烈,到1980年,日本汽车的千人保有量已经超过了300辆,汽车市场开始成熟。年轻用户的价值变化、路况的改善以及女性司机人数的增加,使得汽车的需求逐渐多样化。在这样的背景下,日本汽车制造商的研发与生产也发生了改变。首先是自动变速汽车的普及以及更为节能的前轮驱动汽车的兴起。1980年,日本注册的自动变速车的比例为27%。同时,随着日本社会更加繁荣,人们开始将汽车作为自我表达的一种形式,以双凸轮发动机和涡轮增压器等尖端技术为特色的高性能汽车越来越受欢迎。

5.5.1 Camry系列车型的演进

Camry车型是丰田为了进一步开拓北美市场而设计的。第一代Camry在第二次石油危机发生后推出,满足了当时市场对高燃油效率的需求。1982年推出的重新设计的第二代Camry,其轴距和排量均位于Corona与相对高端的Crown之间,弥补了产品带的空缺,完善了丰田乘用车的产品体系。一直以来,北美市场都偏好造型大气、马力强劲的车辆,这也成为了美系车的主打特色。然而自石油危机以来,美国经济发生下滑,市场开始渐渐强调性价比的重要性。Camry一方面考虑到市场偏好,在之前的乘用车的基础上提高了轴距和排量,另一方面仍然保留着日系车高性价比的优势,成为了80年代以后丰田进一步打开北美市场的关键。

1980年,第一代Camry作为Celica camry推出并取得了不俗的销量,促使丰田正式开始发展这一车型系列。1982年,第二代Camry首次作为独立的Camry车型发布,受到了市场的高度欢迎。此后,Camry的销量迅速攀升,在美国市场的销量从1983年的5.3万辆迅速增长至1990年的28.5万辆,极大地推动了丰田在北美乃至全球海外市场的发展。

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作为Celica的4门轿车版本,Celica Camry于1980年1月推出。它的独特之处包括非标准形状的矩形前大灯和带有T形条图案的前格栅。这款车采用了后轮驱动、前置发动机的布局。最初有1.6升4缸OHV发动机(12T)和1.8升发动机(13T)两个选择,并于1981年8月加入了1.8升电控燃油喷射发动机、2L四缸SOHC发动机和4缸DOHC发动机(专用于高性能2000GT车型 )三个选择。标准悬架是一个支柱和刚性轴4连杆系统,而2000GT版本使用了4轮独立悬架,后部采用半拖臂布置(semi-trailingarm arrangement)。

1982年3月,丰田对Celica Camry进行了全面的重新设计,并作为第二代Camry重新发布(在日本国内以Vista的名字发布)。这是丰田首次采用前轮驱动、横向前置发动机的布局。第二代Camry是一款四门斜背轿车,采用2600毫米长的轴距,使这款中档车的外形甚至比一些高档车更宽敞。除了最初提供的配有化油器的1.8升4缸发动机和5档手动变速箱的组合之外,7月还推出了有超速的4档自动变速箱,随后8月又相继推出配备了4缸SOHC EFI发动机和电子控制的4速ECT-S自动变速箱的版本。1983年8月增加了1.8升涡轮增压柴油发动机(1985年排量扩大到2升),1984年6月又增加了运动双凸轮160 PS发动机。

第三代Camry于1986年8月发布,同样是前轮驱动、前置发动机的布局,不过外观造型更加圆润、更符合空气动力学。发动机的选择包括运动双凸轮发动机、新型2升“High-Mecha”双凸轮发动机、1.8升SOHC发动机和2升涡轮柴油机。1987年4月,搭载2升V6发动机的Carmy Prominet加入高等级的车型阵容,该车还配备了木纹面板,动力座椅控制装置和电子仪表板。1987年10月增加了一个带有5速手动变速器的全时四轮驱动版本,次年又增加了4速自动变速器版本。

1988年8月,V6 Camry Prominent增加了4门硬顶选择(4门硬顶车型已经运用于日本发售的Vista。)与此同时,该车的1.8升发动机升级了为“High-Mecha”双凸轮发动机。

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5.5.2 推出多款广受欢迎的新车型

1983年, 在日本注册的除了迷你车以外所有车辆中,丰田汽车9年来首次占据了40% 以上的份额。1984年和 1985年,公司实现了有史以来最高的销量,在日本汽车制造商中确立了无可争辩的领先地位。1988年,丰田汽车在日本的销量超过 200万辆, 实现了10年来的目标。这些成就一定程度上得益于有利的外部环境, 但根本上是因为丰田在80年代积极推出了许多有吸引力的新车型。

1981年,丰田推出了当时技术领先的豪华特种汽车soarer。在开发过程中, 丰田专注于节油发动机和空气动力学设计,并为车辆配备了最新的电子技术。特别值得注意的是该车搭载的5m-geu 发动机 (2759 cc,170 马力),它是丰田多年来对双凸轮发动机的研究成果。1982年,丰田在休闲车细分市场推出了四轮驱动Sprinter Carib。此外, 丰田完全重新设计了其最初的前轮驱动乘用车Tercel 和Corsa,并在其车型阵容中增加了花冠II。1983 年,丰田生产了sprinter和corolla的前轮驱动版本, 其中一个亮点是新开发的3a-lu 发动机(1452 cc,83 马力)。这款发动机采用了装有涡流控制阀的螺旋端口,实现了高产量和高燃油效率的双重目标,极大地促进了前轮驱动Corolla的普及。1984年,丰田发布了一款后轮驱动的、带有后部中型引擎的跑车——MR2。同年,还发布了被称为 “白Mark II” 的第五代Mark II, 引发了上流社会对豪华车的追求。

80年代末,丰田开始进军美国豪华车市场。这一方面是因为丰田在北美的当地生产已初具规模,自愿限制的出口配额中还有一定空间可供豪华车出口,另一方面是因为一直以来由于丰田没有豪华车,那些原本忠实于品牌的客户一旦升级至高端汽车,就不得不转而购买德国车,导致了客户的流失。基于长时间的市场调查,丰田开始开发第一代旗舰模型IS400。1989年,丰田的第一款豪华车Lexus雷克萨斯在美国、日本和其他各地陆续推出并广受欢迎。

本章小结

为了应对国内汽车市场的增长和海外贸易摩擦,1982年丰田销售和丰田汽车合并,新丰田成立。80年代初开始,日本同以美国为代表的多个国家发生贸易摩擦,汽车行业实施自愿出口限制。为了应对贸易摩擦,丰田在这些国家开展本地化生产,摆脱了出口配额的束缚,进一步扩大了海外销量。80年代后半期,日元大幅升值造成了出口和财务表现上的困难,丰田采取一系列措施加以应对。除此之外,80年代丰田推出了以Camry为代表的多款畅销新车型,并全面提高了生产和销售能力。

六、加快全球化步伐,调整未来发展方向(1991-2007)

 

21世纪前后,由于房地产泡沫的破裂,日本经济发展放缓,日本汽车市场发展相对萧条。这一时期,丰田放眼全球,在各个海外市场推行全面的本地化,海外业绩大幅提升。为了给全球化的推进提供坚实的基础,丰田在企业内部进行了涵盖产品、生产、销售、采购、人力资源等多领域的改革,利用技术创新提高经营效率。此外,丰田还根据21世纪的新趋势调整发展方向,加大在环境保护、安全设计、信息技术等方面的投入,并取得了多项进展。

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6.1 日本市场相对萧条,丰田努力保障业绩

6.1.1 经济泡沫破裂,日本汽车市场发生转折

经济泡沫破裂,日本汽车市场开始萎缩。1991年,日本政府收紧房地产信贷的举措引起连锁反应,泡沫经济迅速崩溃,日本经济陷入长期停滞。许多曾经参与投机的企业一时间债台高筑,不得不采取裁员等措施,日本就业形势严峻。居民消费能力的下降导致汽车市场的整体需求明显下滑,1990-1993年,日本的汽车总销量减少了100万辆以上,这对所有汽车制造商来说均是一个沉重打击。尽管日本市场在1995-1996年恢复增长,但由于1997年4月政府将消费税从3%提高至5%,整体消费迅速降温,汽车销量再次下滑。

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除了规模的收缩,日本汽车市场的偏好也随之发生变化。泡沫经济时期,豪华车和大型车的人气到达顶峰,轿车占据了乘用车市场的70%。自1991年开始,休闲车、旅行车和小型面包车等非轿车车型的销量迅速扩张,一度引发热潮。此外,性价比较高的紧凑型车和迷你车的需求也有所增加。

在这样的环境背景和市场偏好下,丰田一方面大力开发新品类新车型吸引市场,另一方面在新的战略思想的指导下,不断加强生产和销售系统,努力维持本国经营业绩。

6.1.2 基于汽车市场新风向,全面更新产品阵容

丰田推出运动型车和小型面包车,扩充其休闲车产品阵容。泡沫破灭之后,以小型货车Hiace和面包车Estima为代表的丰田休闲车成为带动丰田销售的主力军。然而,随着休闲车市场的重要性不断提高,丰田的这一车型阵容显得缺乏多样性,不足以获得市场的青睐。于是,1991-2006年丰田推出了一系列面包车、运动型通用车辆等扩充其产品线。1994年,丰田推出了第一代 RAV4,创造了一种新的车辆类别,不仅可以越野驾驶, 也适合在城里进行时尚巡航。Harrier 是1997年推出的一款SUV,它既拥有中型乘用车的基本性能,又具备动力充足、机舱宽敞和操作安静等特点,开辟了一个新的类型。1996年,丰田发布 Ipsum 小型面包车并取得了不俗的销量。2000年,经过完全重新设计的Estima 被推出,其全新的运动级版本 Aeras 受到了消费者的广泛欢迎。2001年,丰田推出行业第一辆混合动力小型面包车,与本田汽车的Odyssey一起,在日本小型面包车市场形成了“双巨头时代”。在最高级别的小型面包车市场, 丰田于2002年推出了Alphard,与日产汽车的 Elgrand共同占据这一细分市场。

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丰田加强紧凑型汽车产品阵容,推出广受好评的商用车。面对紧凑型汽车日益增长的需求,1999年丰田在日本推出了新的掀背式汽车Vitz。这款车的设计目标其一是与日本国内外同类车辆相比,在环境、安全、驾驶性能以及骑行舒适性方面具备优势;其二是实现性价比的最大化。Vitz推出的第一个月销量就超过了2万辆,成为了新销售渠道的核心车型。进入21世纪,紧凑型掀背式汽车市场开始扩张和多元化,丰田进一步加强其产品阵容,先后推出了更为豪华的IST和轮廓高大价格适中的Porte。此外,丰田还于2000年对其销量最大的车型Corolla进行了全面的重新设计并发布了第九代车型“新世纪价值Corolla”。在商用车市场,丰田于2002年推出了紧凑型 Probox和中型Succeed。这些车型凭借其堪比乘用车的舒适性、高度的安全性和卓越的环保性,受到了企业客户的广泛好评。

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尽管推出了一系列新产品,丰田90年代的销量和市占率仍然发生了下滑。后泡沫经济时代,随着日本汽车市场的整体萎缩,丰田的日本销量和市场占有率都发生了比较明显的下滑。尽管公司在这一时期调整了产品体系,推出了多款顺应时代需求的休闲车,但由于激烈的竞争,丰田在该细分市场的增长幅度较小,不足以弥补轿车市场销量的大幅度下滑。21世纪,经过持续的努力,丰田将其在日本汽车市场的份额维持在30%左右。然而,由于市场整体起色并不明显,其实际销量仍然只有170万辆左右。可以看出,日本汽车市场的萎缩不是暂时性的,丰田要想维持汽车制造商中的领先地位,不仅需要调整整体思路、加强盈利能力、开发新的销售途径,更需要大力发展海外市场,使丰田不至于局限在相对萧条的日本市场中。

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6.1.3 确立新时期的发展方向,推进公司制度改革

面对相对萧条的日本汽车市场和加速全球化的海外市场,丰田确立了与时俱进的经营理念,提出了对21世纪丰田的展望。1997年,公司对《丰田基本理念》进行了部分修订:1)更加尊重各国的法律法规和文化习俗;2)更加积极地承担社会责任,促进经济发展,增加就业,加强环境保护与资源节约;3)更加致力于先进技术的开发,为消费者提供优秀的产品和服务;4)更加注重企业文化的培养,与合作伙伴实现互利共赢。另外,丰田还在企业理念的基础上制定了长期愿景。90年代末,IT技术迅速发展,汽车行业不断发生全球范围内的重组,竞争越来越激烈。基于商业环境的变化,丰田于1999年提出了“创新中的未来”2010年全球愿景——建立一个以自主制造和技术创新为基础的更加繁荣的社会。

丰田推行“业务改革结构”,减少工作流程,提高了公司的运营效率。90年代,为了应对泡沫经济崩溃带来的国内经济衰退和日元升值带来的出口收入下降,加强跨部门合作、提高业务处理效率越来越必要。1993年丰田推行了“业务改革(BR)结构”,即在一定的时间内,将有经验的人员战略性地安排至行政部门,更有效地利用现有人力资源处理改革业务。这一结构至1994年已经扩展至除生产以外的所有部门。它能够精简支持人员,动态地提高工作效率,在处理各个领域的业务上都十分有效。此外, 丰田还设定了将现有的工作流程减少 30%的目标。减少工作流程后,约20% 的人员被安排在BR职位上, 其余80% 的人员自行完成精简后的流程。由此产生的剩余资源既可用于新的或重要的任务,又可用于减少工作时间,大大提高了公司的运营效率。

丰田推进“Pro21”人力资源改革,从晋升机制、薪酬机制及培训机制等方面着手,建立符合21世纪需要的人力资源系统。1996年,公司推行了“Pro21”人力资源改革,旨在发展能够满足21世纪需要的、自主的、有竞争力的人员和组织结构。公司首先采用了“挑战方案”,使职位晋升与实际业绩而非工作年限挂钩,极大地激发了员工的工作积极性。其次,丰田修订了薪酬制度,引入了根据年度评估结果动态改变员工薪酬的系统,将薪酬的级别分类由曾经的“部长级、次长级、科长级”替换为更加中立的“高级一级、高级二级、高级三级”。最后,作为“Pro21”改革的一部分,丰田于1999年启动了“专业人力资源开发方案”,为每个员工选择一个核心领域开发专业技能,培养更多推动公司发展的专业人才。

6.1.4 重组销售渠道,引入雷克萨斯品牌

对销售和营销集团进行重组,成立了五个渠道运营组。随着日本汽车市场的重心从首次购车转变为替换需求,丰田的销售重点逐渐从传统的新车销售转变为分期付款、保险、二手车及售后服务等业务。1997年,日本销售与营销集团进行了一次重大重组。以前按新车、二手车等类别划分的各种销售职能,按经销商渠道进行合并,重组为渠道运营组1-5号。然而,这种运营组内部存在两个部门,不利于公司向综合销售风格转变。例如,制定销售政策的1号销售部门和管理丰田经销商的渠道运营部门都在第1渠道运营组中平行存在。因此,为了规范每个渠道的销售政策,2000年“日本销售三年计划”启动的同时,丰田取消了“双部门”制度。

丰田推进“GNT”产品及销售渠道改革,市场份额得到较大提升。2003年,丰田宣布实施“GNT”基本改革措施。它有三个主要目标:1)将雷克萨斯品牌引入日本市场,为21世纪打造新的全球优质品牌;2)将Netz和Vista 合并,为拥有新价值的客户量身定制新渠道Netz;3)加强丰田经销商和corolla经销商的认证,重新评估他们的产品阵容。为了将已经在美国确立稳固地位的雷克萨斯品牌引入日本,丰田于2003年成立了雷克萨斯日本销售和营销部。在创建销售网络的过程中,丰田增加了两个新经销商,同时给了所有现有经销商参与的机会。日本雷克萨斯渠道于2005年开始运营,共有143家经销商。此外,丰田品牌自1980年Vista渠道成立以来存在的五个渠道重组为了四个渠道。新的Netz渠道主要针对年轻家庭和女性客户,口号是“21世纪渠道”。2004年重组完成后,由大约1600家经销商组成的 Netz 销售网络重新开始推广具有独特造型和功能的产品。“GNT”政策的实施使得丰田的日本市场份额(迷你车除外)于2006年首次攀升至45%以上。

为应对日本市场正在发生的结构性变化,丰田一方面加强新产品开发,提高品牌核心竞争力;另一方面明确新时期的发展方向,果断推进业务模式、销售渠道及人力资源等方面的改革。这成为丰田此后能够保持较大市场份额的根本推动力。

6.2 全面推进本地化,北美业务不断扩张

6.2.1 继续扩大北美业务,销量和市场份额不断提升

丰田在北美市场加速扩张,销量和市场份额不断提升。20世纪90年代,随着整体经济的扩张,美国汽车市场稳步增长,总销量在2000年超过1700万辆。尽管2001年IT泡沫的破裂和油价的上涨导致经济下滑,市场有所收缩,但截至2007年,汽车年销量一直稳定在1600万辆左右。这一时期,丰田采取了积极的举措,发布适合美国市场的新车型、扩大本地生产、发展销售网络,使得销量和市场份额都有了显著增长。销量从1991年的123.6万辆扩张到2007年的291.7万辆,同时市场占有率也从8.2%上涨到16%。2006年,丰田的市场份额超过了克莱斯勒,2007年又超过了福特,居于美国市场第二位,仅次于通用。

随着美国经济的增长,加拿大经济自90年代后半期以来也表现强劲。丰田在加拿大的销量持续增长,1997年达到10万辆,2002年达到15万辆。旨在实现10%市场份额的“GT-10”(全球团队强化-10)项目于2002年在丰田加拿大公司启动,并于2003年达到目标。此后丰田继续在加拿大稳步扩张,2006年,丰田的年销量为19万辆,市场份额达到12%。

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6.2.2 实施产品本地化策略,逐步调整品牌形象

直到20世纪80年代,丰田在北美的品牌形象一直集中于紧凑型和中型乘用车,如Camry和Corolla,以及小型皮卡,如Hilux。从90年代开始,公司一方面继续更新其原有轿车车型,使其更加本地化;另一方面陆续推出以SUV为主的一系列新车型,对品牌形象进行调整。

更新其原有轿车车型,使其更加本地化。1996年第六代凯美瑞Camry Gracia推出。这是一款专为北美市场设计的轿车,之后经过改装以适应日本市场。其车身尺寸为4760mm*1785mm*1420mm,发动机马力有2496 cc和2163 cc两种选择。这款车拥有更高的安全性能,符合GOA碰撞测试标准,所有车型均配备ABS、双SRS安全气囊,所有五座车型均配备三点式安全带,另有SRS侧面安全气囊作为可选项。像对Camry一样,90年代丰田在北美对其所有轿车车型都进行了本地化的更新换代,轿车销量进一步上升。

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丰田分四步调整品牌形象,扩充其车型系列。

1989年,丰田迈出了进军豪华车市场的第一步,建立了Lexus品牌。凭借超越德国竞争对手的性价比和高质量的客户服务,雷克萨斯赢得了美国客户的高度认可。2000年,Lexus品牌以20.6万辆的销量创下豪华车市场的最高纪录,并在2007年将销量进一步扩大至32.9万辆。

从20世纪90年代开始,SUV、小型货车和皮卡开始受到美国消费者的欢迎,因此丰田的第二步即全面进入这些新市场。1996年,丰田发布了一款跨界SUV——RAV4,随后又在1997年推出了Sienna微型面包车。此外,公司还进入了此前被美国三大汽车巨头垄断的大型皮卡市场,推出了专为美国市场设计的Tundra、Tacoma和T100皮卡。丰田的轻卡销量在这一阶段大幅度上涨,轻卡与乘用车销量之比从1988年的29.9%提升至2007年的42.6%,丰田在北美的形象已不再只是一个乘用车品牌。

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进入21世纪,环境保护与资源节约逐渐成为时代的主题,丰田的第三步即发布Prius混合动力车,加强注重环保的品牌形象。此外,丰田还发布了其已有车型(如Camry、Lexus品牌系列,甚至SUV)的混合动力车版本。丰田混合动力车的年销量从2000年的5500辆迅速增长至2007年的27.7万辆,占据该细分市场接近40%的市场份额。

丰田转变品牌形象的第四步是在2003年建立面向年轻用户的Scion品牌。丰田将新世纪的目标对准了“Y世代”(1975-1989年出生的人),这是一个此前相对缺乏渗透率的群体。公司尝试新的广告和销售渠道,进行互联网推广,建立了Scion.com网站。该品牌的第一批车型xA和xB销量稳定,2004年推出的tC则专供美国市场。

总体而言,21世纪前后,丰田一方面更新原有核心车型(如Corolla、Camry和Hilux),提高其市场份额;另一方面通过扩大产品线来调整品牌形象,推出豪华车和年轻一代的汽车、增加轻型卡车的供给、大力推进混合动力技术。本地化产品体系的建立帮助丰田进一步打开了北美市场,在日本市场乏力的情况下,维持了其世界级制造商的地位。

6.2.3 扩大本地生产规模,进一步提高当地采购比例

丰田在北美扩建已有生产线并建设新工厂,扩大了本地化生产的规模。80年代后半期开始,通过合资公司NUMMI、丰田汽车制造公司(TMMK)和丰田加拿大汽车公司(TMMC),丰田在北美有序开展本地生产。从1990年开始,美国市场的汽车需求逐步增长。为了增加供应,丰田扩建了TMMK并将其改造成专用的乘用车工厂,加强了以Camry为主的乘用车生产。另外,丰田先后在印第安纳州和得克萨斯州成立了TMMI和TMMTX并建设了新工厂。两座工厂均主要负责丰田的新重点车型皮卡、SUV和面包车的生产,年产量总共可达35万辆。加拿大方面,TMMC新建了北工厂,负责生产新款Corolla并向美国供货。2005年, 丰田开始在安大略省建造新工厂以应对SUV市场的增长,新工厂于2008年开始生产RAV4。

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丰田在北美建设新的发动机工厂,进一步提高当地采购比例。90年代,日元的持续升值和北美全区域自由贸易的实现为丰田开展发动机的当地生产提供了必要性和可能性。1994年,由于政府取消了部分生产部件的关税,TMMC在加拿大建造了一座发动机工厂,并于1995年开始组装Corolla发动机。1996年,丰田在西弗吉尼亚成立了TMMWV并开始生产ZZ型发动机。此前,这款发动机一直由丰田在日本的下山工厂供应。1999年TMMWV扩建后年产能增加到50万台,并开始为 Avalon 车型生产 MZ发动机。2001年,TMMWV开始生产变速器,这是丰田首次在日本以外地区生产自动变速器。同年,丰田还在阿拉巴马州成立了TMMAL,负责卡车发动机的生产。2003年,TMMAL开始生产用于Tundra皮卡的V8 发动机,这是丰田首次在日本境外生产这款发动机。随着发动机生产的稳步扩大,丰田进一步提高了当地采购比例,全面超过了北美自由贸易协定62.5%的标准。

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6.2.4 推进管理和研发的本地化,贴近当地市场

随着北美本地生产的扩大,丰田从90年代中期开始积极推进管理和研发的本地化。

1996年,丰田在肯塔基州成立了北美丰田汽车制造公司(TMMNA),对在此之前由日本总公司直接控制的所有制造业务部分进行本地化管理,包括生产准备、采购、制造和分销。同年,丰田汽车北美公司(TMA)成立,承担了公共关系及市场调研职能。90年代末,丰田任命当地人才担任北美子公司的最高职位,开始了管理人员的本地化。2001年,之前在福特有过工作经历的Gary Convis,作为NUMMI创业团队的一员,执掌了TMMK。2006年,James Press当选为TMA的首位美国负责人。

通过加强Calty设计研究公司和TTC的功能,丰田在开发方面推进了本地化。成果之一是丰田于1994年推出的首款专为北美市场设计的车辆Avalon。这是一款“生于美国长于美国”的车,由TTC负责技术工程、Calty负责设计。这两个本地研发基地的贡献还包括1996年的新型Camry、1998年的第一代Solara和1999年的第二代Avalon。2006年推出的第二代Tundra的口号是“美国制造的美国卡车”。该车型的开发始于2004年,是一个当地主导的大型项目,涉及工程、设计和制造单位之间的合作。Calty在TTC的Ann Arbor里设立了Calty设计研究中心, 双方密切合作,共同设计Tundra的外观和内饰。

6.3 加快全球化步伐,因地制宜开展海外业务

6.3.1 完善本地生产与销售,欧洲业绩迅速提升

进入21世纪,丰田在欧洲的销量和市场份额迅速提升。20世纪90年代,由于海湾战争、前南斯拉夫战争和欧洲货币危机,欧洲经济变得低迷,汽车市场迅速萎缩。1993年欧洲新车销量下降到1460万辆,西欧核心市场下降到1250万辆,为20年来的最低水平。日本汽车在欧洲的销售在1999年以前存在自愿出口的限制,90年代中期又一度受到日元升值影响,因此增长缓慢。尽管如此,丰田努力优化产品,完善本地生产和销售系统,于1998年超越日产成为欧洲市场最畅销的日本汽车品牌。进入21世纪,由于以俄罗斯市场为代表的东欧市场迅速崛起,欧洲市场整体销量开始回升,在2007年达到了2240万辆。丰田销量和市场份额持续增长,到2007年销量已经接近100万辆,市场占有率达5.7%。

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丰田在欧洲多国成立制造公司,全面开展本地生产。20世纪90年代前后,为了应对80年代末以来实施的自愿出口限制和日元的升值,丰田在美国经验的基础上,开始在欧洲开展当地生产。1989年,丰田开始与大众汽车合作, 在西德生产 hilux。1992年,丰田在英国建造了欧洲的第一个生产基地 TMUK,90年代末,该工厂产能扩张至 20万辆,发动机产量也增加到20万台。1998年,在法国政府的邀请下,丰田成立了法国丰田汽车制造公司(TMMF),主要负责Yaris的生产。它一方面靠近Yaris的主要市场南欧,另一方面在采购方面有其优点。2000年,丰田将其在土耳其的一家合资企业转化为丰田汽车制造土耳其公司 (TMMT)。该工厂拥有丰田海外生产基地中最好的制造质量,作为欧洲市场的供应基地占据了关键地位。1998年货币危机后,俄罗斯经济实现了稳健增长,丰田汽车的销量提高,达到了与五个主要西欧国家相同的水平。考虑到俄罗斯政府可能提高整车的进口税,降低零部件的关税,丰田开始着手俄罗斯的当地生产。2005年,丰田汽车制造俄罗斯公司(TMMR) 成立,2007年底开始在当地生产凯美瑞,年产5万辆。

丰田逐步完善销售系统,建立起更为完整的管理架构。这一时期,丰田在欧洲市场的销售总部丰田汽车销售欧洲公司(TMME)一直致力于加强销售。90年代,TMME通过参股或增加股权持有,将西欧国家的主要经销商纳入子公司,并在中欧和东欧建立了一些经销商。从2001年起,TMME直接在各个国家开设了零部件仓库和综合零部件物流基地,使经销商摆脱了零部件运营,能专注于营销活动。为了应对2000年开始汽车市场从中欧向东欧和前苏联扩张的情况,TMME于2001年和2004年先后在俄罗斯和乌克兰建立了经销商。波兰和捷克的经销商成为了全资子公司。随着整个欧洲生产基地的增加,丰田汽车欧洲NV/SA(TME)于2002年成立。它除了是TMME和TMEM的控股公司,还被赋予了管理规划、公共关系、法律事务和环境对策有关的职能。TMME定位为一个销售公司,TMEM是一个研发和制造公司,TME是一个管理公司,由此明确了每个公司的作用和责任。

丰田将其为日本和美国市场开发的产品加以修改,引入欧洲市场。TMUK生产的Avensis(前身为Carinae)在2003年重新设计时,被开发成了专门针对欧洲的模型。此外,丰田对其日本车型Vitz进行了针对欧洲市场的优化,于1999年以Yaris之名发行。这款小型汽车在技术、安全、操作和环保方面均具有充分的竞争力,可以与来自日本和欧洲的竞争对手抗衡。此外,公司还在当地进行了积极的营销,使Yaris的销量大大超出了预期。1999年,Yaris被评为“2000年欧洲年度汽车”,成为第一款在欧洲获奖的丰田汽车。相比之下, 当雷克萨斯于1990年进入欧洲市场时,由于高档轿车市场销量下降、柴油动力无法适应市场等原因,销售情况并不乐观。作为应对,品牌于2005-2007年实施了“雷克萨斯挑战计划”,内容包括:加强销售网络、提高品牌认知度和提高客户满意度。计划实施后,雷克萨斯的品牌认知度从2004年的3% 跃升至2006年的6%,销量从2005年的2.3万辆飙升至2006年的 4万辆。

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6.3.2 启动IMV项目,建设亚洲出口基地

1997年泰铢暴跌引发的亚洲货币危机迅速扩散,各国经济开始萎缩,东盟成员国汽车市场大幅下滑。进入21世纪,各国经济逐渐复苏,泰国、印度尼西亚、马来西亚和菲律宾的总需求在2002年达到168万辆,超过了危机前144万辆的峰值。这一阶段,丰田加快开发和推出符合亚洲人口味的乘用车,并加大了包括泛亚促销活动在内的销售推广力度,在亚洲各国都实现了不同程度的发展。

丰田全面推进亚太业务,因地制宜制定发展策略。在台湾,迈入成熟期的市场持续下行,然而丰田汽车的销量依然强劲,市场份额不断提高。在印度,丰田与基洛斯卡集团合资成立了丰田基洛斯卡汽车公司,并开始在当地生产。随着经济的快速发展,印度汽车市场壮大,丰田在印度的销量不断提高。在越南,丰田成立了丰田汽车越南公司,负责组织当地生产并发展销售网络。此后,丰田的销量和市场份额不断提升,自1998年起一直保持着第一的位置。在韩国,日本汽车进口禁令取消后,丰田成立了丰田汽车韩国公司作为总进口商和销售代理。先是雷克萨斯品牌受到广泛欢迎,随后又开始了丰田品牌在当地的销售。在澳大利亚,由于1985年澳元急剧贬值,丰田汽车的销售疲软,直到20世纪末才恢复到之前的水平。此后,由于经济的增长和关税的降低,丰田的澳洲销量稳步增长。

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丰田启动IMV项目,扩大亚太地区生产规模,确立其出口基地的地位。1997年的货币危机使亚洲国家的生产遭受了暂时的挫折,但同时也提供了扩大区域内互惠供应体系的机会。2002年,丰田启动了IMV项目。该项目是一个互惠供应系统,旨在实现100%的本地采购,覆盖的车型包括三种类型的皮卡、小型货车和基于共同平台的SUV。通过这一项目,丰田在全球范围内建立了更高效的供应体系,能够在更短的时间内以更实惠的价格向世界各地的客户供货。

在泰国,1996年TMT建立了Gateway工厂并将其专门用于乘用车生产,而此前的Samrong工厂则转而生产商用车。丰田首先在新工厂生产了其专为亚洲市场设计的第一款汽车Soluna,但这款车因推出时间恰逢货币危机,销量不尽人意。此后,丰田又在泰国陆续生产了Corolla Altis,Camry Hybrid 以及Prius等车型。90年代后半期开始,泰国的生产和出口逐渐扩大。TMT在2010年的累计产量达到了500万辆,其中IMV的累计出口量达到了100万辆,使得TMT成为丰田全球框架内的关键参与者。在印尼,丰田新建了Karawang工厂并于1998年投产。2003年,为了使印尼成为IMV车型的主要供应基地,丰田阿斯特拉汽车公司(TAM)将销售职能剥离,更名为印度尼西亚丰田制造公司(TMMIN),负责制造业务。2004年,该公司开始生产小型面包车Kijang Innova和Avanza。在菲律宾,丰田汽车菲律宾公司(TMP)建造圣罗莎工厂,作为专门的乘用车工厂。2003年,基于最新修订的税务规定,丰田将菲律宾的生产集中在两个系列Vios和Innova上,其他车型则从泰国进口。总部位于菲律宾的零部件生产商TAP被定位为IMV项目汽车变速箱的供应基地。2006年TAP共生产变速箱18万台,其中17万台出口到包括泰国和印度尼西亚在内的10个国家和地区。在马来西亚,丰田从2005年开始将Avanza的生产外包给当地公司Perodua和ASSB。同年丰田成立了丰田汽车车身马来西亚公司(TABM),并于2006年开始为IMV小型货车和U-IMV车辆生产保险杠、仪表盘等零部件。在印度,TKM在班加罗尔的工厂陆续进行了Qualis、 Corolla和Innova的生产。2002年,丰田与科罗斯卡合资建立了零部件制造公司TKAP,开始生产和出口IMV变速箱。在澳大利亚,丰田与通用的合资企业UAAI于1992年开始建设新的阿尔托纳工厂。新工厂于1994年开始生产Corolla、Camry等车型,年产量可达10万辆。1996年,UAAI被解散,丰田汽车澳大利亚有限公司(TMCA)重新成为一家由丰田汽车澳大利亚销售公司全资拥有的子公司。TMCA加强了出口,开始向中东出口Camry,2007年出口总量超过10万辆。

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全面加强亚洲生产、销售和研发系统。90年代后半期开始,全球化进程迅速推进,生产领域的人力资源开发成为一项紧迫任务。为了应对这些发展问题,TMC在丰田市的元町工厂建立了全球生产中心(GPC)并在全球主要地区建立了分支机构。其中由在泰国丰田汽车公司(TMT)内建立的亚太全球生产中心(AP-GPC)负责进行全亚洲的员工培训。2001年,丰田成立丰田汽车亚太有限公司(TMAP),负责提供销售、市场营销和售后服务方面的支持,以及对各国经销商的培训和进出口业务。在研发领域,丰田亚太技术中心有限公司(泰国)(TTCAP-TH)于2003年成立,是继美国和欧洲之后丰田在海外的第三个研发基地。它建立了符合当地需求的开发体系,设计了反映亚洲市场偏好的车身和独特规格。2007年,TMAP-TH与TTCAP-TH合并成立丰田汽车亚太工程制造有限公司(TMAP- EM)。新公司负责整合从开发到生产、采购和物流的所有亚洲业务,加强子公司的生产,并支持进一步本地化。

 

6.3.3 建立合资公司,拓展中国业务

丰田与多个中国汽车制造商开展合作,扩大在中国的生产规模。1994年,中国政府宣布了最新的汽车产业政策,要求将汽车产业发展成为包括零部件制造在内的核心产业。同时,在引进外资方面采取了严格的规定,禁止外国公司与不同的中国伙伴建立两家以上的汽车制造合资企业。由于集团子公司大发汽车已经与天津汽车工业集团有限公司建立了技术合作关系,该公司成为了丰田在中国结盟的最优选择。此后,丰田先后与天津汽车工业集团、四川旅游客车集团、中国第一汽车集团和广州汽车集团开展多种形式的合作,不断拓展中国业务。

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丰田加强在中国的销售、物流及人力资源系统。20世纪90年代,丰田在中国的业务主要是出口日本制造的整车。天津丰田汽车投产前一年,丰田汽车中国投资有限公司(TMCI)在北京成立,负责天津丰田汽车公司生产的汽车的销售。随着丰田与一汽的结盟和联合生产的全面开启,一汽丰田汽车销售有限公司(FTMS)于2003年建立,开始销售一汽丰田联合生产的车辆。后来,广汽丰田汽车于2006年开始生产并建立了配套的销售系统,中国生产的汽车至此有了一个双渠道销售网络。随着中国市场的快速增长和联合生产的全面开展,丰田汽车在中国的产量急剧增加。由于一汽丰田和广汽丰田通过不同的网络进行配送,效率低下、成本高、交货周期长等物流相关问题日益突出。为了解决这些问题,一汽、广汽和丰田于2007年共同投资成立了同方环球物流有限公司(TFGL),借鉴一汽和广汽在物流方面的专业知识,建立起一套符合中国国情的,集中管理、高效运作的先进物流体系。早在1988年,丰田就与沈阳金杯汽车工业有限公司签署了一份关于提供Hiace相关技术援助的协议。此后丰田利用这一机会,开展了汽车领域的交流和企业社会责任活动,例如人力资源开发等。中国汽车工业丰田金杯技术培训中心于1990年成立,自成立之日起就被政府指定为重点技术培训中心。通过培养专业的技术人员,丰田为中国汽车工业的发展做出了贡献。

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6.3.4 拉美非洲及中东的销售提升和生产扩张

拉丁美洲市场一体化逐渐加强,丰田在各国市场取得普遍进展。进入21世纪,拉丁美洲国家经济发展迅速,南方共同市场(Mercosur)、安第斯国家共同体(CAN)等区域经济联盟扩大,促使拉美汽车市场快速增长。丰田于2003年成立了“丰田南方共同市场”虚拟组织,主要管理丰田巴西公司TDA(TDB)和丰田阿根廷公司(TSA)。该组织成立的目的是建立一个系统,通过集中管理采购、制造、销售等业务,在拉丁美洲实现更灵活的运营。此外,为了加强区域营销,丰田还举办培训,邀请经验丰富的经销商前来授课,并于2003年设立了一个教育小组委员会。

巴西作为拉丁美洲最大的市场,由于当时国际金融环境的不稳定,在90年代末经历了经济停滞,对汽车的需求增长缓慢。进入21世纪,得益于工业产品和农产品出口强劲,巴西的汽车销售恢复增长。2000年,丰田在巴西的销量超过 2万辆,2004年超过5万辆,2007年超过7.2万辆。与巴西相反,阿根廷经济于新世纪初陷入危机,政府于2001年停止偿还外债,汽车市场大幅萎缩。这一状况持续大约五年后,全球粮食价格上涨等因素帮助阿根廷实现了经济复苏,汽车需求重获动力。2007年,阿根廷汽车市场创下年销量57.3万辆的历史新高,其中丰田的销量也达到创纪录的2.9万辆。委内瑞拉汽车市场受到原油价格波动的影响,从90年代末起交替萎缩和扩张,直到2004年才开始稳定增长。于是,丰田在委内瑞拉的销量从2003年的6千辆增加到2007年的5.4万辆。自1964年停止在墨西哥的业务以来,丰田在当地已经缺席了近40年。2001年,丰田在墨西哥成立TMEX,恢复了该国的销售与服务。此后,丰田先后进口了北美制造的Corolla和Camry,阿根廷制造的Hilux和亚洲制造的IMV汽车。随着2005年日本和墨西哥经济伙伴关系的确立,丰田增加了从日本进口的车辆数量,加强了在墨西哥市场的产品阵容。2007年,丰田在墨西哥的销量达到 6.6万辆。

在非洲和中东市场的销售业绩取得明显进步。进入21世纪,丰田在非洲的销量从2000年的12.2万辆增加到2007年的31.4万辆。在南非,本地生产的 Hilux、Corolla 和Camry销售情况良好,帮助丰田在2004年突破年销量10万辆大关。此外,由于南非取消了进口汽车的关税,丰田在当地推出了许多新车型,包括2005年的Quantum 和Yaris,以及2006年的Avanza和Avensis。得益于加强雷克萨斯品牌销售等一系列举措,2007年丰田在南非的销量超过了15万辆。在中东,随着原油价格的上涨,汽车市场的需求急剧扩大。丰田在当地采取了积极的促销手段,加之各国经销商增强了展厅和零部件服务中心等各种设施,丰田的销量从2000年的1.6万辆增加到了2008年的59万辆。

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丰田扩大在拉美和非洲各国的生产基地。在巴西,丰田于2002年重新设计了Corolla,从全拆卸生产转变为全面的本地生产。丰田建造了一个新的冲压工厂,扩大了零部件供应,并显著提高了当地的采购率。由于巴西制造的第二代Corolla在拉美国家受到广泛欢迎,TDB提高了年产能,使巴西成为了拉美国家出口乘用车的基地。2001年,阿根廷发生了经济危机。在恶劣的经济环境下,丰田宣布启动IMV项目,赢得了阿根廷政府和客户的信任。这些IMV车辆出口到包括墨西哥和加勒比地区在内的20个拉丁美洲国家,为阿根廷经济的复苏做出了贡献。随着生产和出口的加快,TASA于2006年新建了冲压厂,又于2007年新建了保险杠涂装厂,将年产能提高至7万辆。在委内瑞拉,为了响应委内瑞拉政府1999年宣布的“家庭车辆计划”,丰田委内瑞拉公司 (TDV) 与大发汽车合作,于2001年开始了 Terios 的全拆卸生产。作为IMV项目的一部分,TDV于2005年开始组装Hilux,并将其出口到哥伦比亚和厄瓜多尔等国家。墨西哥既是一个具有巨大增长潜力的北美市场,又是为北美自由贸易协定区内的生产企业提供补充生产的重要生产基地。2002年,经墨西哥政府批准,丰田建立了巴哈加利福尼亚丰田汽车制造公司(TMMBC)。TMMBC于2004年开始向NUMMI供应零部件,同时生产完整的Tacoma汽车并出口到美国。在南非,丰田加强了丰田南非汽车有限公司(TSAM)的生产、销售和出口功能,使其发展成为全球出口基地。TSAM稳步扩大其出口业务,于2003年开始为澳大利亚生产CorollaHatchback,于2005年为非洲和欧洲生产IMV,于2007年开始为非洲和欧洲生产 Corolla。在此过程中,TSAM以确保全球质量为目标,着手加强设施并实现现代化, 例如将Global Body Line引入其车身制造过程中。

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原文始发于微信公众号(招商汽车研究):丰田汽车:弯道超车,成本制胜【招商汽车|前事不忘,后事之师系列研究报告(六)】

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