IBM 商业价值研究院:工业 4.0 — 以工业化规模, 为每个客户量体裁衣(附下载)

日前,IBM 商业价值研究院发布最新报告《工业 4.0 — 以工业化规模, 为每个客户量体裁衣》。首先,制造企业需要测量每位客户的身形和尺寸,并将信息传输到组织的“大脑”,也就是产品设计或研发团队来设计产品。这给制造企业带来了两大挑战。

第一,全球有数百万的客户,如何给他们每一个人量体裁衣?第二,研发团队如何设计出一款产品,满足他们每一个人的心意?很显然,这个问题并不新鲜。我们一直尝试用“产品生命周期管理”来解决这个问题,但遇到了困难。其次,即使制造企业找到了解决上述问题的方法,但是,无论是车间的设备还是办公的流程,乃至整个现代化生产的理论,都是建立在批量生产标准化产品的基础之上,如何才能制造出高度个性化的产品呢?

最后,在全球化的大背景之下,供应链被拉得极长,以至于一个成品要经过 10 多道独立的生产工序,由 10 多个不同国家或地区的企业制作半成品。需求方面的微小变化会被放大,以致供应链产生长鞭效应,造成原材料、半成品和成品库存过剩。我们可将这三组挑战重新定义为:
1. 研发团队如何像社区裁缝店一样,与每个客户进行互动交流?
2. 如何组织车间生产,及时有效地响应客户的个性化订单?
3. 如何有效地调动全球供应链,最大程度减少长鞭效应?
显然,简单地实施 ERP、PLM、MES 和 SCM 解决方案并不能解决此类问题,我们需要对几十年的制造管理模式进行彻底转变。

制造管理模式的转变
在“产品生命周期管理”(PLM) 领域,我们需要转变重点,从关注产品的设计,转变为关注产品的使用和每个客户的体验。尽管十几年前就已经提出了 PLM 理论,但大多数制造企业实际上实施的只是针对产品设计的“产品数据管理”(PDM)。而对于售后领域,制造企业们普遍缺乏关注,也缺少技术投资,因此无法跟踪客户对产品的实际使用情况和体验,从这一点我们就能看出,制造企业对客户的关注是多么欠缺。在“订单到交付”领域,我们需要转变模式,从瀑布式的生产模式,转变为敏捷的生产模式。在瀑布式的生产模式之下,办公室负责生产规划,车间负责生产执行,两者之间是割裂的。

对于大多数制造企业而言,办公室团队按照“销售预测”,制定出“销售和运营规划”(S&OP),车间则按照这个规划围绕“制造执行系统”(MES)开展日常生产工作。可以说,“销售预测”是整个组织生产的核心,所有的生产工作都围绕这一假设展开。这种瀑布式的生产模式不但生产周期较长,而且风险较大。一旦预测出现问题,或者单个客户的需求发生变化,抑或需求方或生产方发生任何意外事件,都无法做到及时响应。而敏捷的生产模式,则让办公室与生产车间紧密合作,实时了解生产要素的可用性,并且动态地将客户订单与生产要素之间进行匹配。

在“供应链管理”领域,我们需要打破信息壁垒,实现信息的透明化。在大多数制造企业的供应链体系中,原材料供应商、零部件制造企业、仓库和运输公司之间的信息是无法做到实时共享的。虽然“供应链管理”(SCM) 要求对所有参与者保持信息透明度,但在实际操作中,大多数制造企业采用的只是“供应商关系管理”(SRM),以便能够从上下游合作伙伴那里“榨取”最后一滴利润。对于大多数制造企业而言,生态系统协作仍是一个陌生的概念。因此,制造企业迫切需要找到一种机制,使得供应链体系中的各个参与方都能够实时共享可信的信息,从而打破信息壁垒,实现高效协作。

 

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