数字化转型“知行合一”:中国二十冶工程管控平台思考与实践

数字化转型“知行合一”:中国二十冶工程管控平台思考与实践

文 | 中国二十冶:张宝科 冯军 石树梅

广联达:杨泽亮

来源 | 广联达新建造(ID:Glodon-NB)

01

建设背景

国家“十四五”规划中明确指出:信息化的建设是企业可持续发展的重点。中国二十冶积极响应国家号召,将本次工程管控平台的建设作为今年的重点工作之一、作为集团公司实现“五化五统一”的重要抓手、作为企业数字化转型的重要手段。 

集团公司坚持“目标导向、业绩导向、精准施策、提升管理”的工作方针,以大力开展“项目管控主平台”为契机,全面推进集团公司信息化建设。

(“五化”即:核算精细化、职责清晰化、系统轻量化、管理标准化、风控自动化,“五统一”即:管理制度统一、核算体系统一、业务流程统一、审批流程统一、基础数据统一)。

02

建设原则与目标

“统筹考虑 分步实施,践行四化合一企业信息化思路”

整个系统的建设结合业务开展的重要性、管理落地的执行性、系统建设的前瞻性、技术实现的复杂性等维度综合考虑,确定了“统筹考虑 分步实施”的核心原则,并遵循“四化合一”(轻量化、标准化、数字化、智能化)的信息化思路,打造“高层认可、中层接受、基层欢迎”的平台。

该系统作为集团三大核心业务处理平台之一,整体建设目标是以中国二十冶项目管理规章制度为依据,以智能化设备为手段,以先进的信息化技术为依托,建立以工程进度为主线,以技术、质量、安全、成本管控为核心的现场数字化管控平台,并协同业财税资一体化系统打造信息透明、协同高效、可管可控,具有中国二十冶特色的项目管控主平台,从而赋能企业高质量发展,助力“数字二十冶”的企业转型目标实现

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图1项企联动:全方位 全过程

03

建设节奏

“需求分级、逐步优化,先试点后推广,明确各阶段的核心目标与工作成果”。

作为集团项目管控平台,在业务层面涉及工程管控10大业务板块(进度、质量、安全、资源、环保等),在集成层面涉及10余个系统间的数据集成。平台的建设整体分为策划与启动、蓝图设计、系统实现、试点上线、全面推广四大阶段,并采取需求分级、逐步优化策略推进,当前处于试点应用的关键阶段。

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图2-整体节奏:清晰阶段目标 先试点后推广

04

平台整体介绍

“管理思路:以项目策划为主导,以生产进度为主线,以工作任务为驱动,建立一套由项目生产任务驱动日常工作,由生产进度驱动资源配置的管控体系。”

作为项目管控非经济线的全业务管控平台,核心在于提升企业的标准化、精细化管理水平,并为公司领导提供及时、准确、全面、真实的信息,达到“多级管控、业务贯通、数据集中”的目的。

平台及业务侧:平台采用微服务架构,基于平台底层能力,能够为集团后续业务开展提供BIM、IOT、AI等技术支撑,同时应用层开发了以计划任务管控体系为主线的业务能力,其中包括综合管理、工程管理、技术管理、质量管理、安全管理、环境管理、分包管理、劳务实名制管理、物资管理、机械管理十大业务体系的功能支撑。

系统集成侧:工程管控平台是一个工程部门的内部管控平台,但项目业务是互通的,所以系统必然需要与业财等系统建立联系,主数据解决了系统之间的统一性问题,通过与相关系统集成(见图4),建立业务数据联系,互通关联数据。系统集成还涉及到手机APP的应用集成,智能硬件的应用集成。通过多个平台的系统集成,打造一个用户应用简单,数据互通互联的综合性应用系统。

 管理赋能侧:通过业务工作替代以及管理过程信息化处理,系统中积累了大量的业务过程和管理数据,并且随着物联网设备的使用以及IA技术的不断成熟,系统将为项目和企业管理人员提供数字化的管理能力,一方面通过智能硬件的应用,有效促进项目风险管控效率和能力的提升,另一方面,通过图像识别、智能眼镜等一系列AI技术弥补了管理人员配备不足的缺陷。

平台整体建设遵循“1135”设计理念:一本策划、一条主线、三大目标、五大保障,从而进一步明确平台建设过程中业务主轴与总体思路。

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图3- 平台及业务架构:“小前端大后台”

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图4- 系统集成架构:数据互联互通

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图5- 设计理念:“1135”

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图6- 业务整体方案:贯穿项目全生命周期

项目综合管理

整个系统为一体化的工程管控平台,一些基础和公共的业务需要统一管理。主要包含基础数据的维护(例如:项目基本信息、材料字典、机械字典、供应商等)以及人员证照管理、交竣工管理、回访保修管理等。 

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图7-人员组织机构图:可实现人员配置预警

工程管理

形成以施工计划管理为主线,配套计划协同管理体系。进度计划来自集团统一的计划模板库,项目拉取后进行施工计划的细化,施工过程中拆分为阶段计划以及细分为末级任务,分发到负责人APP端进行信息反馈,计划及跟踪数据在生产例会中分析决策,输出施工日志、会议纪要、月报、会议汇报资料等。项目端数据再同步到企业端进行进度监管,出现工期偏差时推送预警信息。

计划模板库一方面是经验的沉淀,另一方面则可以逐步提升一线编制计划的规范性和效率;在任务执行层面,通过计划的协同,结合APP端的使用,能逐步避免因项目部门之间的不互通导致任务执行的偏差和遗漏,亦可有效监督施工任务的执行情况;在计划管控层面,通过三级计划的咬合,可逐步提升计划管理的能力和精细化水准。

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图8-工程管理:实现多级计划管理与任务协同

技术管理

围绕技术管理,企业和项目开展日常管理工作。项目级处理方案编制、交底管理、图纸管理、变更管理、仪器管理、科研管理、BIM应用等。企业级处理方案审批、仪器管理、标准规范管理、BIM成果审核等,核心在于通过平台实现资源的沉淀与共享(BIM模型、方案标准等),过程执行的标准化,以及逐步的业务替代。

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图9- 技术管理:赋能、管理、整合

安全管理

中国二十冶有成熟的“12359”安全管理模式,本次平台建设一方面期望将管理体系能够更规范的落地,另一方面则期望结合IOT技术加强安全设备的监控,尤其是大型设备的实时运转情况和安全预警。

  • “1”为围绕一个目标:事故为零

  • “2”为坚持两个原则:安全风险源头治理原则、安全履职全权重考核原则

  • “3”为强化三个结合:安全风险管控与隐患排查相结合、安全基础管理与科技兴安相结合、分级监管与差异化管控相结合

  • “5”为推行五项标准:安全生产标准化、安全管理标准化、作业行为标准化、安全履职标准化、安全信息标准化

  • “9”为健全九大安全管理体系:安全生产组织管理体系(整合)、安全生产责任体系、安全教育培训体系、安全文化建设体系、安全风险管控体系、安全标准化体系(暂时不纳入本次信息化建设)、安全资源保障体系、安全应急管理体系、安全考核评价体系等。

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图10-安全管理:筑牢安全三道防线

质量管理

按照建筑工程施工的前期策划、过程质量管控、后期评优评奖的施工阶段与节奏,平台共设置了质量管理体系、质量管理策划、检验试验、质量检查、质量验收、分包质量考核、质量月报、质量创优八大功能模块,辅以支撑全过程管理业务的质量知识库和质量资料管理两个模块,共十大功能模块。

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图11-质量管理:策划牵引 过程把控 标准支撑

资源管理

为实现“全方位资源支撑”,需要对资源(人材机)进行统筹管理,主要包括物资管理、设备管理、分包管理、劳务实名制管理等

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图12-资源管理主要流程

➤ 物资管理

企业物资管理一直是个老大难的问题,涉及的因素众多,在迈向精细管理进程中需要逐步突破逐步落地。在工程管控平台中,当前主要实现材料预算预算、需用计划(甲供、自采)、材料采购合同、现场到货验收、材料入库、材料出库、材料退库、材料退货、剩余物资盘点、剩余物资公示业务的线上管理,并尝试与IOT等技术的融合,辅助提升企业规范化管理

在预警监督侧,通过材料预算来控制现场材料入库的量与价,超过预算量或预算价时进行标红预警。

在需用申请侧,材料需用计划需线上申请,审批通过后推送到五矿电商系统,作为采购招标的依据。

在现场管控侧,材料入库、材料出库、材料退库、材料退货单据线上录入后,推送到业财税资一体化平台,作为结算付款的凭证。尤其在进出场验收环节,结合智能物料验收系统的应用,能够有效的杜绝物料验收过程中的人为因素影响,其次, 通过AI钢筋点根技术,可以快速准确识别直条钢筋的根数,并支持与物料验收系统结合,通过称重、点数交叉验证,堵塞漏洞、规避风险,从而整体提升项目现场物资管控的能力

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图13-物资管理核心流程

➤ 机械设备管理

基于机械设备的管理,形成了机械需用计划、机械设备合同、进场、停租、出场、设备维护保养、机械设备检查整改等表单,并通过生成的数据形成了机械设备台账、机械设备管理管理,并可清晰的查看机械设备使用情况。

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图13-机械设备管理核心流程

➤  劳务实名制管理

劳务管理从时间轴来看,分为进场阶段、用工阶段、退场阶段。

在实名制管理进场阶段,做队伍登记、班组登记,登记时采用实名制进行登记,依据身份证信息为基础采集登记个人信息。登记进场人员签署进场承诺资料、劳动合同、同时三级安全教育方可进入。对于进场登记的农民工会形成人员库、花名册,随时查询。针对不合规人员在进场登记时及时预警。

在实名制管理用工阶段根据门区授权实现考勤记录,可查询工时及考勤,现场预警根据考勤做制作、调整工资表,完成工资发放。用工阶段对长时间未离场或未出勤的人员进行信息预警及在岗预警,提醒管理人员及时针对异常出勤人员进行退场进行监督或办理推成;对在岗人员证书到期等多种异常情况及时提醒;提示用工过程中及时做安全教育及奖罚记录等。在实名制管理退场阶段进行评价。

平台运行过程中可实时进行统计分析、信息预警等,也可按管理要求生成相应的报表,比如用工进行考勤分析等。

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图14-劳务管理核心流程

➤ 分包管理

二十冶项目众多,与之合作的劳务分包商和专业分包商也很多,为了更好的管理这些分包商,特制定了“关于印发《中国二十冶集团有限公司 工程项目施工分包商管理办法》的通知(二十冶集经﹝2020﹞195 号)”,以下简称“分包商管理办法”,根据办法分包评价的流程如下:

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图15-分包评价流程

合同数据来自主数据同步(二十冶方面需要提前将合同同步到主数据平台)。

基于分包商评价规则,项目层进行季度评价和履约后评价,分公司对季度评价进行汇总,年底进行年度评价,汇总本年所有季度评价以及履约后评价。

子公司汇总其下级分公司的年度评价数据及直管项目的季度评价和履约后评价数据,集团公司汇总子公司、下属分公司的年度评价数据以及直管项目的季度评价和履约后评价数据。支持分包商随时申请拉黑,支持分包商图表展示。

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图16- 分包管理核心流程

资源支撑库

在整个信息化系统的建设过程中充分考虑到为中国二十冶建立和不断积累自己企业的资源库,为企业层对项目的资源调度提供很好的支撑。随着时间的积累,形成劳务人员库、优质分包供应商库、项目信息库、固定资产台账库、合同信息库、技术专家库等。

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图17- 知识库

05

小结

中国二十冶在信息化建设进程中,一直有丰富的实践经验。作为集团三大业务平台之一,此次的工程管控平台建设既是一次标准化、精细化管理的落地实践,也是一次数字化转型的大胆探索。

从启动建设到现在,有挑战也有收获,目前已完成平台的部署以及10大业务模块的开发和应用,形成了以进度为主线的协同思路,实现项目部、二级单位、集团纵向三级贯通,并横向打通部门间的业务协同、流程互联、数据互通。

在系统建设过程,各业务部门也同步梳理了各类标准和经验库,将以系统为依托逐步积累和沉淀企业的能力和经验。

系统的建设从来都是以服务业务开展为目的,随着逐步进入试点推广的深水区,管理体系与平台应用之间不断的适配咬合,平台对管理的支撑作用将会不断显现出来,我们拭目以待。

本文来源先进制造业。

 

 

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