京东的供应链地图

京东的供应链地图

这是京东用 15 年时间,组织超 42 万人,花费上千亿元形成的核心竞争力。

2022 年的春天,很多人感受到,平日里稀松平常的自由消费所依赖的各种基础设施是多么脆弱,隐身在日常生活之下的商品供应链,现在成了显而易见的重要角色。

“供应链” 对很多人来说是一个听过几次但极陌生的词。在大多数人的认知中,它似乎就是在电商平台购买商品后,经由物流送到自己手中的一个简单动作。

大多数人不知道的是,供应链是一整套系统,从原材料采购开始,生产出各个零件以及最终产品,最后由各个销售渠道把产品送到消费者手中,缺少任何一个环节都无法正常运转。

一家车企生产一辆汽车需要 10000 多个零件,直接对接超过 200 家供应商,蔚来汽车创始人、董事长李斌说一辆车差一个零件都没法生产。即使是一款看上去并不复杂的护肤品,涉及的环节也超过 100 个,一个泵头的缺失,就会导致产品无法生产。

产品生产出来,从工厂到最终运输到消费者手里的过程,也要经历多个环节。

以京东自营 B2C 模式为例,供应商的货品生产出来之后,往往会被存储到京东物流在全国运营的 43 座 “亚洲一号” 大型智能物流园区和约 1400 个仓库,消费者下单后,这些货品被拣选出来后,再经由 210 个分拣中心,被 1.8 万辆货车分发到全国的 7200 个终端配送站,最后由 20 多万名自营配送人员送货上门到几亿消费者的手里。

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人们能以非常便宜的价格享受到 “当日达” 或 “次日达” 这样世界范围内都领先的配送速度,依赖的是这个体系的效率,而这也是几十万人的努力、上千亿人民币的投入、以及京东长期无法盈利之后应有的收获。

即使是这样一个原先几乎畅通无阻的供应链体系,在四五月因疫情静默后的上海,也变得运转不顺。

工厂停工导致货源紧张,货车在高速公路上运输不畅,仓库和分拣中心被封控,大量配送员无法到岗,即使一件商品突破了前面的重重关卡,最后还可能卡在社区的最后 100 米。

中国两家最大的电商企业 CEO 达成了一致。京东集团 CEO 徐雷感慨,供应链最重要的是链,关键环节一旦断掉,啥都没有。阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇也说,今天不是缺供给,所有没有确定性履约的消费服务,“其实有点耍流氓”。

空气只有在失去时才最重要。供应链体系一直都存在,但以前消费者意识不到它,所以也不觉得珍贵。因为疫情,公众和公司才真切意识到供应链的价值,没有它,想要的东西就送不过来;但供应链又讲究整体性,任何一个环节出问题都可能让它断裂。

日常经营里,很多企业对供应链能力的要求是提升效率、降低成本,但在疫情这种极端压力下,平日里作为基本要求的履约确定性变成了最高标准。

京东说 2022 年是供应链价值元年。这不仅因为 “供应链不可或缺” 已经成为社会层面的共识。京东零售 CEO 辛利军对《晚点 LatePost》说,以前供应链的发展由市场驱动,但现在是战略驱动,因为可以从国家层面意识到,供应链是中国经济命脉里一个非常重要的中枢问题。

5000 人,15 万吨货物

全国驰援一座 2500 万人的超级城市

最糟糕的时候,大屏幕上的中国地图有 700 多个红点亮着。

京东供应链面对着前所未有的难题。在 2022 年春天的几个月里,身处每一个 “今天”,明天都变得不可知,随时会出现新的红点,“生产、供应、仓储、分拣、运输、配送,供应链的每一个环节都可能会被封掉。” 智能供应链 Y 业务部技术负责人胡浩说。

红点来自京东供应链的疫情分级应急系统。这套系统把全国按照省 – 市 – 县(区)三级划分出 5000 多个点,每天评估京东供应链在每一个地方受疫情影响的程度,划分不同等级 —— 正常的绿色、受到一定影响的蓝色、影响程度加深的黄色、红色。针对不同级别,京东会启用不同的供应链预案,结合算法给出的优化建议,联动多部门进行运营调度,以确保供应链的顺畅。

平日里,胡浩的工作是带领技术团队用算法,让京东的商品用最短的时间和最低的成本送到消费者手里。

遇到疫情的极端情况,徐雷在京东强调 “不惜力、不算账” 的大方向,京东供应链的任务变成了寻找最有库存供给,调整物流网络结构,尽全力支援保障疫情地区供应链的持续运转。

上海静默期间,京东的商品履约周期平均值一度超过 10 天,相比京东平时当日和次日送达的时效,已经很慢了,“但对于市民来讲是确定的,上海那时候供应链的核心已经不是快,而是谁能送到。” 辛利军说。

为了实现 “送到”,京东从全国华中、华北、华南、西南、西北五个大区以及华东除上海以外的其他省市召集了超过 5000 位一线快递员和分拣员来驰援上海,4、5 月从外地驰援上海运输的货物吨量达到 15 万吨。上海疫情最严重的时候,大部分的货物是由武汉、成都、广州等地的物流园区 “跨区代生产” 支援的。据了解,到 4 月底,上海的妥投订单中,京东物流占比一度超过 90%。

4 月初,当时仅京东在上海就有三分之二的一线快递员被封控在家,整个上海市仅有近万名快递人员在岗,不到平时的 20%。

京东只能从全国调人。京东物流华东分公司人资负责人许若飞说,他们在 4 月 5 日就开始面向京东物流全国各区发布号召,第一批前往上海的就有 2000 多人,后续又增加了大约三千人,总规模超过 5000 人。

“报名的人数远大于来的人。” 许若飞说。京东的自营模式下,超过 30 万的一线物流员工都是有五险一金的正式员工,从结果来看,他们在工作上有更强的认同感和更强的执行力。

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在干线运输上,京东物流公路运力负责人马磊在 4 月 10 日 —— 这一天京东决定要集自己在全国的力量支援上海 —— 确定了要同步采用铁路、航空、水运等多种方式,从全国运输货物驰援上海。

根据马磊提供的数据,跨区支援前两周整体运输量有 3 万多吨,支援了 1000 多车次、150 箱次铁路集装箱、十余架全货机和客机包仓。

京东在公路和城市内运输上也复用了 2020 年武汉疫情的模式 —— 比如在上海周边设立中转站,在中转站和分拣中心之间运输的车辆采用了甩挂模式,京东的很多大型车是牵引车,车头和车箱可以分体,牵引车到达一个地方后放下车箱,不用卸车,车头直接开走,减少等待时间,提升车辆周转率。

上海疫情前期长三角各城市间交通不畅,京东物流供应链规划负责人张莉分享说,他们联合京东健康、京东超市业务临时在上海建立了 2 个临时保供专仓,一个是 4 月 10 日在青浦区投入运营的母婴临时专仓,首批超过 8 万件母婴民生商品直送仓库。

另一个是三四天时间建完的上海金山区临时保供专仓,首批入仓的超过 8.8 万件大包装的牛奶、米面粮油等必需品,最初面积 2000 平方米,到 5 月中旬,这个仓库扩容到了 2 万平米。

保供专仓主要放置民生类的紧急商品,商品比较规整,比如一整箱牛奶,不需要特别复杂的生产、操作、打包工序就可以完成出库。张莉说,“保供仓是这次上海疫情里我们首次打造的,后续也可能会在其他城市推广。”

一次次疫情封控证明,像京东这样的互联网大企业动员起来,不惜成本、汇集多地资源,可以在单个城市有效为数百上千万人提供基本的生存保障。

在 6 月 11 日,京东的供应链疫情分级应急系统上,智能供应链 Y 的员工们看到上海所有地区都恢复了绿色,现场大家都很雀跃,有同事说,“几个月来,终于看到了希望。”

1000 万个自营 SKU

一年周转 12.1 次

一个典型的京东购物场景是,晚上十点,你在京东 APP 上下单购买了一件带有京东物流标志的商品。

这张订单经过系统后台数百次计算后,下发到距离你最近的京东物流仓库。几分钟后,仓库的机器接到程序响应,一系列自动化设备的拣货、复核、打包,很快你的商品就会被装进大小合适的纸箱,躺在传送带上准备被送往转运中心和终端站点。第二天上午,这件商品就会被京东一线快递员上门送到你的家中。

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今年一季度,京东自营管理了超过 1000 万个 SKU(最小库存单位),平均库存周转天数是 30.2 天,一年能周转 12.1 次。

库存周转天数是商品从入库到出库的天数,天数越短,占用的流动资金就越少,利润空间也就越大。对零售行业,库存周转天数是体现供应链效率的关键指标。

行业公认供应链能力极强的两家零售商, Costco 和沃尔玛,库存周期分别为 30.4 天和 45.5 天,他们管理的 SKU 数量只有 5000 个和 5 万个。京东的 30.2 天已经接近零售行业的极限水平。

辛利军说,支撑起京东核心竞争力的除了京东物流,还有京东调动仓库里 1000 多万种商品的能力。

京东物流拥有大量自动化的系统设备,和更多、更大的仓储设施。京东物流在全国运营管理 43 座 “亚洲一号” 大型智能物流园区和约 1400 个仓库,在全国 94% 区县、84% 乡镇实现了当日达或次日达,同期菜鸟网络运营了超过 230 个仓库,在区县间当日、次日达率为 59 %。

京东物流构建了多层级的基础设施和仓配网络,包括区域分发中心(RDC,Regional Distribution Center)、前端物流中心 (FDC,Front Distribution Center) 和 城市本地仓(TDC,Town Distribution Center )。

区域分发中心分布在全国,形成京东的 8 大区域物流中心,存储和转运全品类商品;前端物流中心主要分布在省会城市和物流枢纽城市,仓库里主要放置的是本区域的畅销品类;城市本地仓分布在城市周边,直接供给本地及周边县市。

京东物流可以根据需要直接将货物从工厂搬到离消费者最近的地方,比如城市本地仓可以将流程缩短到 2 次搬运,以实现最快的速度送达。

仓库体量的领先与京东多年来储备的土地资源密切相关,从 2010 年拿下上海亚洲一号的储备用地至今,京东在全国 30 个省份拿下了 30 余座城市的土地使用权,方便京东随时能把仓库建到离产业带和消费者更近的地方。

效率的提升也离不开技术。以亚一园区中常见的几种智能化设备为例,完成一笔订单通常需要智能拣选机器人 “天狼”、“地狼”,智能机械臂以及交叉带超高速分拣系统等设备联动。

京东物流亚一项目负责人刘今禹介绍,正因为是京东自己的仓库,“亚洲一号” 才可以大胆试验和配置智能化设备,做到比竞争对手更高效的分拣和处理。

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上海 “亚洲一号” 园区的全流程无人仓的日订单处理能力达到 130 万单。无论是自动化立体仓库、地狼仓、天狼仓还是智能分拣系统,其运营效率均是传统仓库的至少 3 倍以上,一些应用成熟的机器人,比如自动打包机的订单处理速度,是传统仓库的 5 倍以上。

对不同的品类,京东物流也探索了不同的供应链解决方案和物流服务。以今天京东三大主要行业 —— 快速消费品、家电 3C 和服装为例,三种品类根据各自特点,其仓储流通形式各有不同。

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基于快速消费品高周转率、数量大、成本低、全渠道分销的特征,京东物流会直接从工厂运输到距离消费者最近的渠道,有时无需在品牌仓库停留,系统性缩短履约时间和运输成本。

家电和 3C 品类受物流难度大,安装、维修及售后流程繁琐等影响,长期依赖于线下经销商网络,京东物流选择将仓库直接建在产地附近,由京东负责多级分仓之间的仓库调拨、送货上门、安装和售后服务。

服装品类受季节性因素的影响很强,数量大但单个库存少。一些退货率较高的服装类 SKU ,京东物流对品牌提供全面存货管理系统,监控不同地域线下商店和线上销售数据,帮助品牌实现灵活的发布、分销和补货。

在辛利军看来,供应链是货 + 配。京东全国约 1400 多个仓库,试图最快时间、最低成本 —— 调拨超过 1000 万个 SKU,“这个能力基本国内没有其他公司具备。”

《晚点 LatePost》了解到,今天京东自营管理的 1000 万种 SKU 有三种模式:第一类是京东自营仓库中储存的商品,占绝大多数;第二类是合作品牌工厂仓库中的商品,但这部分库存属于京东,可以随时送到京东自营仓库和通过京东物流直发用户;第三类是商品在第三方商家的仓库(多为前置仓和实体门店),配送也多由京东到家或商家自行承担,商品的物权在出货的一瞬间归属京东。

货也不仅仅是仓库里的货,也不仅是京东自营的货。京东想卖更多的货,也想把自己的能力提供给行业。

15 年,超 42 万人,上千亿人民币

打造一个系统机器

从需求端到供给端,模式从轻到重。今天所有电商企业都认可这个方向。但 15 年前就决定这么做的,可能只有京东。

2007 年京东创始人刘强东决定要自建物流时,没有多少人支持他,投资人认为京东会被基础建设海量投资给拖垮。

当时刘强东在董事会第一次提出自建物流的战略规划。他说,“如果京东做物流要十年,那么所有企业追赶上来也都需要十年。” 他的目标是融 10 亿美元,但最后只拿到了今日资本给的 1000 万美元。

整个京东现在拥有超 42 万人,管理着 2500 万平方米的仓储。这在十多年前,也是没办法想象的。

辛利军说,京东已经超 42 万人了,管理 42 万人跟管理 100 万没什么区别,因为不需要都靠人管,管理系统也在进步。

回顾京东从自建物流起始的 15 年,有四个关键时刻让京东构建了现在的供应链体系 —— 2007 年京东自建物流,从此开始了其差异化的供应链体系。2014 年京东第一个亚洲一号园区落成,完整的物流体系开始构建而成;2016 年京东成立智能供应链 Y 业务部(以下简称 Y),让技术更明确更深入地介入到供应链领域;2020 年前后强调全渠道战略,给京东带来了新的可能性。

从 2007 年起,京东进入快速扩张期,每年订单量增长 200 % 以上,节假日和大促频繁爆仓,数百人在仓库货架堆里寻找包裹。因为快速扩张,每年超过 40 % 的仓库需要搬迁,服务质量和品类扩张受到影响。

当时在京东物流内部测算,当每天需要处理超过 200 万个订单后,再投入人力不会带来效益的提高。更大的仓库、更多的自动化设备才是最优解。之后,刘强东决定继续投入基础设施,升级自动化设备,建设一个距离消费者最近的分布式仓储集群,减去商品一切不必要的流通环节,直接将货物从工厂搬到距离消费者最近的地方。

从人工分拣到向自动化靠近,本质是把所有流程标准化,用尽可能多的机器代替人的手和脑,提高效率的同时降低犯错的可能性。这个计划耗时五年,2014 年,京东上海亚洲一号一期建成,可存储 430 万件商品,自动化设备将货物送到分拣员前面,分拣员不再需要翻找,仓库每天处理超过 10 万个订单。京东决定建设更多的亚洲一号。

此后不久,京东对外宣布京东物流的对外开放,对内成立智能供应链 Y 业务部。

全国的分布仓储 + 配送能力也可以用来服务外部商家,对外提供履约和技术服务。按照刘强东的规划,京东物流未来 5 年,来自京东平台的收入必须低于一半,这一目标在 2021 年提前实现。

Y 的成立和当年创建亚一的背景相似 —— 需要更深入的技术,来提高面临瓶颈的供应链运行效率。Y 负责利用技术手段压缩京东的商品在每一个供应链环节花费的时间,一位京东人士称 Y 像是神经系统,指挥调度京东的海量商品。

Y 过去五年来的发展有几个重要节点:2018 年完成了库存管理和采购自动化的里程碑,2019 年开启周转优化目标的推进,2021 年实现了周转效率在全球的领先,并着手升级京东全渠道供应链,进行 “一盘货、一盘仓、一盘配” 的全面技术改造,希望挖掘更大的生意。

过去一件商品的采购需要经过多个部门决策,每一层人工决策都存在误差,今天 Y 通过跨区域、跨部门的信息聚合,把过去采购、运营中所有的分散决策环节全部集中,利用数据培养的智能算法来解决采购问题,实现端到端的智能补货决策。京东自营品类中大部分商品采购已经交由系统自动完成,采购自动化率达 85%。

算法能帮助京东更好地管理库存周转,通过与物流搭配调整存储方式,优化网络结构和自动化采购结合,京东将库存维持在满足客户需求下的最低存货量,降低成本。

全渠道给整个京东都带来了新的可能性,从订单来源、库存供应到配送方式,“每一个环节的可能性都打开了。” 这意味着更多新组合。

过去几年中,京东进行了一系列围绕同城全渠道的动作,增持达达股份,成立同城业务部,小时购接入超过 400 个城市。今年京东零售的四大必赢之战中,有三个都与线下业务相关。

同城零售的战场上,一个电商平台送外卖,和一个外卖平台卖手机,都是正在发生的事情。

辛利军和京东的高管团队正在讨论整个供应链架构,过去京东最强势的仓配一体架构,是否要重新适应新的环境变化,“我们都在考虑中。”

苹果 CEO 库克推崇的《与时间竞争》一书中写道:“时间是商业竞争的秘密武器。” 多数企业恐惧时间,他们相信只有争分夺秒才能跑赢竞争;少数企业敬畏时间,他们相信一件事得持续做十年、二十年,才能做好。

来源:《晚点latepost》
 

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