中日隐形冠军标准大PK

   中日隐形冠军标准大PK

  作者:祖林

  来源:隐形冠军国际智库(ID:yxgjgjzk)

 

中日两国对隐形冠军的标准认定有着不同的侧重点,认识和学习之间的差异对中国企业找到合适自身发展道路非常重要。

在日本,一个几十人的小企业,很可能主导某个全球产业的发展。

这些企业凭借差异化战略,在细分市场拥有极高的市场占有率,成为全球产业链中不可或缺的一环。随着疫情的全球性蔓延,世界各国在全球产业链中的地位变得空前重要。

 

谁能掌握关键环节、核心技术,谁就能占据产业制高点。

日本把隐形冠军企业定义为在全球利基市场头部企业,指专门从事细分领域业务、服务缝隙(Niche,音译利基)市场,在国际市场上具备竞争优势的一流优秀企业,在国际细分市场占重要地位、有重大贡献的企业。

2020年,日本经济产业省公布了《日本全球利基100强报告(2020版)》,简称GNT(Global Niche Top)100。

在日本企业界,提起GNT几乎人人皆知,做隐形冠军是绝大部分日本中小企业的追求。在当前国际形势下,学习借鉴日本隐形冠军企业的发展经验,将有助于中国企业快速找到内循环、产业升级下的战略路径和制胜法宝。

 

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润率不低于10%

据日本经济产业省官方网站报道:此次评选一共有247家企业参与,最终有113家公司被评为“2020年度GNT100企业”。 

从获评的113家企业的平均数据来看,其全球市场占有率为43.4%,营业利润率12.7%,海外销售额占比45%,这些高占有率、高利润率及高度全球化的企业构成了日本优秀企业群。

 

行业分类
全球占有率
利润率
海外销售占比
机械·加工行业
39.8%
11.2%
41.4%
材料·化学行业
50.6%
13.9%
47.4%
电气·电子行业
42.9%
11.6%
55.8%
消费品及其他行业
50.5%
23.9%
40.8%
各行业平均
43.4%
12.7%
45%

何去看待12.7%的营业利润率?有一个对比,2014年中国制造企业500强的利润率仅为2.59%。吉利集团董事长李书福曾在两会上高呼:中国制造业的利润已经薄如刀片。

2020年,珠三角某隐形冠军聚集地,对其区域内全国制造业隐形冠军发展进行测评:在109家南海制造业全国隐形冠军企业中,2019年平均利润率为8.74%,但大多数企业处于微利状态。

为何会呈现这样的反差?

长期致力于隐形冠军研究的松下(中国)前总裁木元哲对此进行了解读:

 

日本社会非常重视企业的收益性,营业利润率10%以上才算正常,低于10%说明企业经营能力很弱。既然是全球隐形冠军企业,以技术见长、在细分市场又是第一,产品附加值一定是高的,自然应该有比较高的营业利润率,15%、18%这样的表现是经常看到的现象。

这与我们在中国看到的不同,很多自认为是隐形冠军的企业,营业利润率却在10%以下,原因很多,再多都不能掩盖经营能力弱的本质,只能说明目前的细分第一是“虚胖”。

从行业来看,评委会按照机械&加工、材料&化学、电气&电子和消费&其它这四大类来统计行业分布。其中,有142家机械&加工类企业报名,占比为57%;在最后113家获得认定的企业当中,机械&加工类企业为42家,占比为54%,也位列第一。

而消费&其它类企业,候选数和获评数占比分别为7%和9%,可见,日本的全球隐形冠军企业绝大部分还是B2B业务。

 

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这与隐形冠军之父赫尔曼·西蒙提出的,德国隐形冠军中有超过2/3的企隐形冠军活跃在工业领域,1/5的隐形冠军涉及到消费类产品,1/9属于服务业,也大致相符。

 

这既可以认为是一种事实的印证,也可以说是一种导向。

浙江大学教育部长江学者吴晓波教授在《中国为什么需要更多的“隐形冠军”?》一文中提到:如今,中国已经是世界上唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类(39个大类、191个中类,525个小类)的国家。

 

如此来看,中国大制造中存在很多“小机会”,完整工业链、工业体系中的“小机会”。以手机为例,全球手机产业链主要分布在美国、日本、韩国、中国,其中,美国以品牌和技术为核心,韩国和日本以核心零部件和技术为优势,而中国却是全球手机产业链最为完善的制造大国。

这些“小机会”,是中国制造在关键零部件实现超越追赶的机会。

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市场占有率不是唯一指标

日本企业隐形冠军GNT的参评标准要求

全球市场规模在100亿~1,000亿日元的大型企业,其市场占有率至少在20%以上;大集团中营业额在1,000亿日元以下的企业(他们称为“中坚企业”),全球市场占有率至少保持在约10%以上;中小企业的全球市场占有率也需保持在10%以上。

木元哲认为:似乎门槛不高,但从具体评选标准来看,兼顾全球市场占有率与利润,重视独创性与自主能力,是否重视独特产品被替代的风险,还要看维持全球市场占有率的可持续性,但实则不易。

大多数人一提起隐形冠军,更多还停留在“市场占有率”这个指标上。但就日本GNT评选标准来看,仅仅依靠市场占有率,还无法成为隐形冠军。

木元哲举了一个例子:如果日本的A公司跟中国高铁做业务,是独家供应商;他们在全球只有这一家客户,也只在中国有业务;对比全球其他三家同行,A公司的市场占有率第一。

就算是这样,A公司也不能被认定为是GNT企业,因为中国高铁是垄断的、中国高铁市场在全球最大,A公司完全是通过中国高铁做到全球第一的,目前并没有打入全球其它的客户,对单一客户的依赖度过大,有极高的经营风险。在战略性方面,A公司说不定不如另外三家同行,这是重大缺陷。

为了避免此类情况的发生,具体指标而言,这次评选从收益性、战略性、竞争优势、国际化四个方向;定量、定型两个维度去做评判和认定。

在定量方面,包含15个具体的指标,可见下图。

 

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与同样是国家层面的工信部单项冠军认定体系相比:

中国除了对国际化程度、经济效益、产品质量等共同的关注度之外,在定性方面,更看重产品和技术方面的指标,比如是否属于关键领域补短板、产品关键性能指标等。这可能也和近几年解决卡脖子工程、突破关键核心技术等大背景有关系。

 

中日两国对隐形冠军标准要求最明显的区别在于,日本的评价体系对企业发展的未来更为关注,其本质是对风险的意识。

比如:日本会考虑到企业在拥有第一个隐形冠军产品后,是否还在继续开发第二个、第三个。另外,对未来市场规模的预计,通过此项指标能判断该行业的发展阶段,是产业成长期,还是衰退期,是朝阳产品,还是夕阳产业。

如果单靠一款产品,且产品所在市场又处于衰退期时,那么即使市场占比再高,盈利暂时尚还客观,这也不可持续,因为未来抗风险能力是弱的。

另外,为了保障企业未来发展的可持续,企业有没有针对未来的战略考虑呢?未来海外市场拓展的策略是什么?打算去如何进一步提高竞争力呢?综合了以上的考虑,日本经济产业省才设置了一系列“行动指标”。

但在中国,常规认为仅凭市场占有率占比大这一项,企业就可以被称为“行业老大”、“隐形冠军”。但事实上,这只是某种依靠市场红利、人口红利、资源红利自然成长起来的数量冠军。

这样的冠军不具有“市场领导地位”。赫尔曼·西蒙教授曾花大篇幅去论述:虽然“隐形冠军”通常是由市场份额来定义的。

但能否成为业内赶超的对象、能否制定行业标准、能否具有行业话语权,能否在引领行业的变革发展等衡量标准,也是隐形冠军企业家们的一致认识。

在赫尔曼·西蒙的统计里,85%的管理者认为技术领先是隐形冠军企业显著的标志,其次靠前的有质量领先、知名度、产品系列宽度和声誉等。

在广东佛山南海区认定的109家企业里,其中还有10家企业发生了亏损。抛开盈利最强的文化和消费品产业,金属材料及制品业、有色金属冶炼和压延加工业的冠军企业,其平均利润率仅为2.8%和1.5%。同时,仍有19家隐形冠军企业专利数量少于20件。

长期研究隐形冠军的浙江大学社会科学学部主任吴晓波就曾呼吁:中国企业应该像更多的“数量冠军”转向“质量冠军”。

所以,当一家企业被称为“隐形冠军”的时候,它应该是各个方面的领导者。

 

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GNT是产品概念,不是企业概念

隐形冠军的专注策略,在企业集中资源主攻一个方向的同时,也会带来潜在的风险。过度依赖一个狭小的细分市场,首先细分市场的市场容量有效,一旦达到天花板,就很难突破。其次,一旦出现变革性、颠覆性的新技术,将会对企业带来致命的冲击。

 

所以赫尔曼·西蒙认为,隐形冠军企业必须持续增长。全球化和创新是隐形冠军企业两个十分重要的企业增长动力。另外一个促进增长的动力就是扩大业务范围。

在此次日本GNT评选中,有一项指标值得注意:提供的产品(服务)现在及5-10年后预计的市场规模,调研发现:GNT市场规模平均将实现2.21倍的成长率。

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其中,电气&电子行业的市场规模预测成长率稍微低一些,为1.16倍。零牌顾问机构(ZERO)董事长祖林认为:这与电气&电子行业的产品(服务)产品生命周期短,市场需求急速变化有关系。这里就引出一个问题,如果想要成为隐形冠军,选对一个有冠军潜力的业务,就变得相当重要。

在《冠军之道:利基战略设计与实施》这本书里,作者中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任康荣平曾提到:

 

选择隐形冠军业务,要找到市场容量既要足够大,又要足够小的业务板块。足够小,意味着不会引起大企业的关注和兴趣;足够大,能够满足第一位企业的成长线需要。其次,在技术上,变革不会太快,投资又比较偏小。另外,需求稳定且有一定增长。

最后,从地域上而言,又要有全球范围内的通用型:

一是时间维度的通用性,即需求稳定。

二是空间维度的通用性,即全球都有客户,与民族性无关。工业生产用的中间产品、个人或机构使用的日常用品都适用于这几点。

在2020年认定的日本GNT企业中,有12家在2014年度第一次评选中就曾入选过,本次是连续入选(自愿参选)。对于二次参选的企业而言,除了与2014年相同的指标外,日本的评委会会特别注重它和6年前的区别,比如是否开发出了新的GNT产品,是否开发了新的客户群体。

研究获评日本企业的战略路径,我们发现:它们中的大多数采取“利用核心技术进军其他领域”、“开拓新客户、开拓新新业务”等两种市场战略。由此可见,即使已经成为冠军的企业,也还在持续挖掘和创造新的隐形冠军业务。

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木元哲认为:日本隐形冠军是关于产品的概念,而不是企业的概念。企业通过创造隐形冠军产品由弱至强,但一个隐形冠军产品却不能成就一个隐形冠军企业,隐形冠军企业无法一劳永逸,通过创造一个又一个隐形冠军产品,把“隐形冠军”缔造为企业基因,把“开发隐形冠军产品”缔造为企业的核心能力,“隐形冠军企业”才有可能迈向基业长青之路。

 

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 利基战略,成就日本GNT

近几年,中国国家工业信息化部连续认定“单项冠军”示范企业、专精特新“小巨人”,全国也在推广“瞪羚企业”等。在祖林看来,无论称呼是什么,这类企业的核心武器就是利基战略,与日本隐形冠军企业一样,这是成功的关键所在。

利基市场往往具有产品范围狭窄、市场规模不大、客户需求稳定、产品在全球范围内具有通用性的特点。企业通过聚焦利基市场,为客户提供独特的产品和服务,成为这个细分市场上占有率“第一”的企业的整个过程,就是利基战略实施的过程。

他举例说明:拉链巨头,日本YKK集团在1934年创业之初就通过市场调研了解到,拉链产品范围狭窄,实力强大的公司不会进入该市场;市场规模范围较小,但有很大的发展潜力;在技术方面,当时的企业都在通过手工生产拉链,还没有机械设备,技术提升空间很大,市场竞争程度不高,有利于后进者的生存和发展。

YKK据此判断当时的拉链市场是一个典型的利基市场,果断进入。当时日本生产的拉链质量普遍低下,所以YKK从一开始就非常注重以高质量拉链打开市场,后又通过机械化和垂直一体化的方式不断扩大市场。今天,YKK已经成为在日本占有率达95%,全球市场占率达50%的企业,成为名副其实的隐形冠军。

同样,日本曼丹公司在1927年创立时就是为了让男性消费者也能使用化妆品。男性化妆品的研发和生产在当时并不被市场看好,但通过对这一尚未被关注的市场和消费群体需求的挖掘,曼丹最终发展成为在日本男性化妆品市场排名第一的国际化品牌,并发展出多个产品。

祖林认为:对于中小企业而言(弱者),要有差异化、与众不同的勇气,不能盲目图大,要专攻利基市场,用特定的强有力的产品作战,在小的领域谋求第一。在成为第一之前,要不断细分、直到找到有可能成为第一的领域。

 

通过差异化战略,企业就会不断创造一个又一个细分市场的第一,越来越多小的第一,积累成企业的综合实力。

日本113家被认定的隐形冠军企业,只是众多日本中小企业的一个缩影,这些不起眼的全球行业领军者,几乎都是采用利基战略,通过持续创造细分第一,持续积累下来,由弱致强、以弱胜强。

中国需要培育更多像日本GNT一样,在关键材料和部件拥有全球竞争力的隐形冠军企业。这才是中国摆脱当前经济封锁的长远之道,也是从制造大国迈向制造强国的关键着力点。

 

附:2020年GNT100完整榜单

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