人物 | 长安集团董事长朱华荣:汽车行业没有机会主义

麦肯锡中国汽车行业CEO特刊 | 汽车行业没有机会主义:长安集团董事长朱华荣访谈录

2020年是极具挑战的一年,无论是全球和中国经济,还是本已处于下行市场的中国汽车行业,都充满了未知的挑战。对于这两年一直处于逆境中的长安汽车更是如此。

在艰难的环境下,长安汽车却交出了一份让人刮目相看的成绩单——2020年长安系中国品牌乘用车同比增长超20%。2018年进入存量市场后,一直倍感压力的长安汽车,如何在最困难的市场情况下,做到逆势成长?

长安汽车董事长朱华荣先生是公认的汽车行业专家和领袖。朱先生长期奋战在汽车产业一线,从主管长安汽车的研发工作,到长安汽车总裁,再到长安汽车董事长,他始终立足消费者需求,对市场脉搏有着精准而敏锐的把握,并大胆对长安汽车进行重组和调整。在成功把技术基因植入长安品牌的同时,朱先生致力于提升经营的质量,深化对客户的理解和服务,逐步改善了品牌形象,提升了品牌的影响力。

日前,我们有幸与朱华荣董事长进行了深度交流。他毫无保留地分享了自己对行业的思考和长安的成功经验。

关于成功经验

Q

麦肯锡:首先恭喜长安汽车逆势而上,在市场最艰难的时候,重新走上增长的道路,市场份额在不断攀升。您能总结一下,过去几年长安汽车哪些事情做对了,才能收获今天的成绩?

朱华荣长安汽车今年能够逆势增长,说明我们第三次创业–创新创业战略初现成效。但我们深知,汽车行业没有机会主义,我们依然战战兢兢如履薄冰,无论是企业经营、产品创新还是用户服务,我们都要做到极致,不敢有任何放松。如果说前几年哪些事情做对了,我想有这么几件比较关键:

  1. 制定了清晰的品牌战略,“科技长安、智慧伙伴”。也就是产品上强化智能创新,主打科技牌,服务上真正以用户为中心,持续提升用户服务水平。品牌定位清晰后,公司的资源聚焦方向就很清楚。

  2. 产品上追求极致创新。我们认为现在处在存量竞争的环境,如果产品上不能为用户提供让人眼前一亮的设计和科技,将很难吸引消费者。比如,我们的UNI-T从外观、内饰设计,到智能科技配置,追求的是年轻人喜欢的,偏极致方向的潮流和科技魅力。

  3. 把市场第一、用户第一的理念融入到企业经营中来。一方面,长安为用户推出了“五大承诺”, 包括价格透明、时间标准、品质保障、快速响应和服务专业。我们言出必行,针对不达标的经销商考核630余次,涉及3700余万元。到目前为止,客户TOP 10的问题改善了78%。另一方面,我们在产品造型等产品诞生过程中,把用户的意见深度融合进来,让用户来决定他们喜欢的设计。我们还让每个高管都建有自己的用户群。市场上的声音、客户的追求和建议,第一时间能够直达高管,让公司管理层都能直面问题、直击痛点,快速相应、快速解决。

  4. 效率提升。我们把组织效率提升放在核心竞争力的高度。近年来在数字化转型方面推进较快,数字化的应用场景已经覆盖了公司的核心业务链。只要能做到业务在线、客户在线、会议在线等等,我们就可以更容易地从数字经济和数字化创新角度,去创造一个数字融合的世界,去创造更多价值。

关于品牌向上

Q

麦肯锡:自主品牌向上是一个非常有挑战的课题。今天我们来看长安的品牌,尤其随着高端产品序列UNI系列产品的推出,您是不是觉得长安在品牌上扎扎实实地往前迈出了关键一步呢?

朱华荣我们首先做到了产品和产能结构的持续优化,拿出了壮士断腕的决心。过去三年,我们淘汰了20余款低竞争力产品,关停并转整车产能140万辆。另外,随着CS75 PLUS和UNI-T的推出,我们的确感受到了品牌向上的冲劲。一方面,在产品开发过程中,把95后,甚至00后的意见深度融合进来了,做他们喜欢的产品。另一方面,中国年轻一代消费者是很有主见,有自己独立判断,不受传统品牌观念的制约。比如,我们有位UNI-T的用户是用奥迪Q3置换的。问他为什么愿买长安品牌,他直言:“就是喜欢”。从目前的用户构成来看,长安用户的职业、年龄、收入水平等社会学特征有明显的变化。所以,中国现在的新青年是中国自主品牌向上的市场基石。长安会深刻理解他们的需求,为他们造好车,提供好服务。我们还是很自信,现在长安的产品品质和产品力已经超越大部分合资品牌。

关于客户经营

Q

麦肯锡:以用户为中心,直连用户,传统车企说了很久,但并未被真正重视,做得也不是很到位。相反,造车新势力们在这一块做得比较有特色,真正投入比较大。长安从用户经营的角度出发,有哪些创新的举措?给用户带来了哪些不一般的体验呢?

朱华荣长安第三次创新创业的核心理念之一就是经营好客户。也就是从观念上,不要认为用户一次买卖就结束了,而要长期服务好客户,成为客户的伙伴。前面提到,我们建立了11个微信群,71名高管在线解答。我们共设有260名首席体验官,为的是真正倾听用户的心声。刚开始,用户们还比较客气,说话也比较注意,后来发现我们是真的解决问题,用户群也就越来越活跃了。比如,有个用户给我们反馈一家维修站的问题,我们发现问题比较严重,就直接取消这家维修站的资格;有用户反馈一个问题修了三四次都没修好,我们一看,就是维修站没有充分利用我们长安的资源。我们有网上的专家团,让他们远程接入诊断,很快就解决了问题。这样,我们直连用户,也使我们的产品和服务得到的反馈非常及时。我们在全国聘有数名用户成为首席体验官,他们就像长安的品牌大使,帮我们发现问题,提出建议,这样,形成了一个良性互动。自主品牌快速向上,要解决的根本性问题就是用户对你的信任问题。我们今年在客户领域投入10.6亿元。我相信长安把用户放到中心位置,一定是我们品牌向上之路上的根本之举。

关于企业转型

Q

麦肯锡:我们注意到,长安的目标是战略转型为智能出行科技公司,并且已经成立软件公司,也把软件能力作为公司未来核心竞争力来加以构建。您是怎样看待软件定义汽车?您觉得转型的难点在哪里?

朱华荣是的,我们把长安定位为智能出行科技公司。智能,就是希望实现三个智能化,产品智能化、管理智能化和制造智能化。我们成立软件公司,奔着2000名工程师方向做,要支撑起我们长安未来往智能方向转。软件定义汽车,这个方向不用怀疑。如果原来的硬件方面的积累叫硬能力,那么软件这方面就是企业的软能力。没有构建出软能力,在激烈的市场中,在下一轮是走不出来的。这个转型的难点主要在人才。为此,我们从各个角度进行创新,包括软件公司、智能公司、梧桐科技等,就是要打造长安系科技公司,有全新的机制,让骨干员工持股。这样才能吸引员工,留住员工。

关于未来的竞争格局

Q

麦肯锡:您如何看待未来五年的市场竞争?

朱华荣中国汽车市场基本有四个层次,一线合资、二线合资、一线自主和二线自主。目前的格局是,二线自主压力非常大了,而二线合资和一线自主的价格段已经基本混在一起了,二线合资大概只有3%左右的品牌溢价。接下来五年,一线合资品牌的价格必然也会下探。与此同时,由于股比放开,自主品牌通过合资公司能获得的利润很可能会不断下降。因此,自主品牌必须在品牌上站住脚跟,这样才能保持可持续发展。长安目前在产品上已经能与一线合资品牌进行竞争,包括产品品质、产品设计、科技水平等方面,我们已经取得了扎实的进展。希望通过未来两三年,进一步提升品牌力,这样在五年后,长安能够保持在一线品牌这样的市场地位。

 

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