案例 | 从神坛跌落:世界级【松下】如何V型复苏?

作者丨木元哲 松下(中国)前总裁
【提要】面对环境变化的时候,企业应该坚守的“不变”是什么?必须“应变”的是什么?基于这样的辩证思考推进改革,以经济合理性优先,建立符合市场逻辑的经营体,企业才能走出经营的困境,从泥潭拔脚。
苏宁之鉴:万亿松下如何V型复苏?

2001年,松下首次出现巨额亏损。
 
一组间接数据显示:尽管营业收入从1995年的6.9万亿(兆)日元上升到1999年的7.6万亿日元(约合人民币5,000亿元),但营业利润却从1997年的3,739亿日元,一路下滑至1,936亿日元,几乎腰斩。经常利润首次出现亏损。
 
亏损,这是松下创立82年来头一次。
世界级松下从神坛跌落。
 
在这样一个历史时刻,中村邦夫临危受命,出任松下全球总裁。在关键时刻提出“破坏和创造”的改革方针,打破创始人松下幸之助遗留数十年的教父级束缚。他推行了一系列大刀阔斧的改革,并以最快速的速度重振松下,创造了V型复苏的奇迹,堪称“教科书”级改革。
 
中村邦夫这位“铁腕武士”,是如何冒天下之大不韪,敢于和经营之神“对抗”的呢?
01
盈利常青树为何迎来巨额亏损?
 
 
据中新网2001年报道称:松下已决定实施员工提前退休计划,预计将有8万名员工面临失业危险。
 
松下为何会走到这一步?原因有几方面:
 
第一、投资效益低下。
 
1、缺乏战略的盲目投资。
 
在日本出现泡沫经济期间,松下曾收购了美国一家电影公司。当时松下既做摄像头、又做摄影机、电视机,所以就理所当然地认为,如果收购一家电影公司,就可以构成一个完整系统。
 
但家电和电影院是完全不同的两种业态,亏损也就在所难免。这是松下“大跃进”式盲目投资的一个缩影。
 
2、业务和资源的重复。
 
50多年来,松下一直都在采用事业部制。当时出现一种情况:松下旗下四个事业部都在同时开发、生产和销售空气清新机。这四个事业部产品的技术原理相近,都具备空气清新机的销研产能力。
 
但因为缺乏内部协同,市场需求出现时,各个事业部就不约而同蜂拥而上。类似的情形是,曾经有三个事业部同时推出松下数码相机。
 
松下的事业部制以“独立核算、自主经营”著称,事业部可以自主决定开发什么样的产品,结果导致业务重复,这造成了集团内的重大资源浪费。
 
3、转向资本密集型产业,导致了投资效率低下。
 
等离子彩电和液晶面板等资产密集型、升级迭代快的过度投资,使松下陷入了投资—亏损—再投资的恶性循环。
 
第二、出口产品利润低下、产品售价急剧下降。
 
1、日元升值带来日本本土产品出口竞争力下降,直接造成利润锐减。
 
2、日本国内市场成熟化。随着其他国家出口到日本本土的产品、以及到海外设厂的日本企业越来越多,市场逐渐趋于成熟,产品售价一降再降。
 
3、家电量贩店、大卖场的兴起,使得松下的专营店模式受到了剧烈的冲击。
 
第三、人工费率比率上升。
 
随着全球布局的调整,日本本土工厂被大面积转移到海外。但当时松下在日本总部的员工数量并没有减少,这导致了松下的人工费用负担过重。
 
最终这一系列原因,造成了松下的资本回报率特别低。
02
过去的荣光,何以铸就?
 
 
要突破眼前的困境,首先要搞清楚:松下这棵盈利常青树过去是如何取得成功的。
 
第一,松下的大发展,靠的是27,000家渗透到日本各个角落的专卖店。
 
在中国,门店数量最多的连锁品牌是中石化,大约有5万个门店。对比一下:日本是中国国土面积的1/25,而松下的专卖店数却是中石化门店的一半,其密度可想而知。
 
当时谈及松下的成功,有一个有趣的段子。在日本,松下电器又被称为“模仿电器”(在日语中,“松下(Matsushita)”和“模仿(Maneshita)”的发音相近)。
 
原因是每当竞争对手索尼推出一款新产品,松下必然在三个月内推出类似产品,并利用专卖店的优势很快做到市场占有率第一。
 
第二,自主责任经营的事业部制,把松下推向了世界级。
 
在松下,事业部的权限很大,大到什么程度?开发什么产品,销售什么产品,全球市场怎么做?事业部部长都可以自主决定。
 
第三,松下重视人才培养,人性化管理。
 
松下有句名言叫“造物之前先造人”,历史上,松下是从来不炒人的。
 
第四、企业的经营哲学。
 
1、自来水哲学。
 
经营哲学是创造和引领松下辉煌的源头,其中最有名的是自来水哲学:有一天,松下幸之助走在炎热的路上,非常口渴,刚好路过一户人家,进去向主人讨口水喝。主人二话没说,拧开水龙头就让他喝了。
 
事后松下幸之助回想:自来水也是要花钱的,主人家却不介意,这是为什么?因为自来水便宜。
 
从此,松下幸之助就立下志愿:松下做的产品一定要像自来水一样便宜,生产越来越丰富又实惠的产品来改善人民的生活。
 
2、企业是社会的公器。
 
私人公司名义上是创始人的,但本质上是属于社会的。因为员工、供应商、客户和资金等等,几乎所有的经营资源都来自社会,甚至老板本人都是社会的。
 
所以,不要忘记企业的社会属性、国家属性。企业是有社会使命的,就业就是其中之一。
 
3、全员经营。
 
松下用一系列的方法让每个员工都参与到公司的经营当中,比如改善提案活动。松下也有工会,但工会不只是为了保护员工的权益,还有一个同等重要的责任就是支持经营团队,支持公司做得更好。
 
除此之外,松下的经营哲学还包括共存共荣(共同生存、共同发展)、员工自我经营等。
 
在经营理念的指引下,松下幸之助首创了“事业部”、“终身雇佣制”和“年功序列”等代表性的日本式管理制度,创造了日本企业发展史上一个又一个的辉煌。
 
日本人称松下幸之助为“经营之神”,稻盛和夫先生称他为“启蒙导师”。
 
但是,世纪交替之时松下面临的全球环境已经发生了巨大变化。
被神化的松下模式没有人敢轻易打破,不知不觉间,过去式的成功束缚了万亿级(日元)的松下巨舰,这也造成了松下高层的一系列应对不力。
03
破坏和创造
 
 
连续三年巨额亏损,在松下最艰难的时刻中村邦夫临危受命,他是如何敢于“冒天下之大不韪”,公然“违抗”经营之神留下的祖宗家法呢?
“伟大创业者的成功要因老朽化,改革——必须复活曾一度失去的经营合理性。”
 
经营理念之外无圣土。
 
中村邦夫发现,松下幸之助曾说过一句话——每日革新,这是松下经营理念的核心,以此为改革原点。他认为,只要不合时宜的东西,该打破就打破。
 
为了让大家达成改革的共识,中村邦夫提出了“破坏和创造”的口号——除了经营理念以外,其它的都可以打破。
 
中村邦夫还列了一个公式:企业战略=经营理念X经营环境。经营理念不能改变,并不意味着方针策略不能应时而变。而且,很多时候企业并非只是适应变化,而是要抢先变化一步,进行前瞻性变革。
 
接下来怎么做?
 
苏宁之鉴:万亿松下如何V型复苏?
不为表面现象所迷惑:把握经营理念的本质。
 
首先,中村邦夫组织全员重新解读松下的经营理念,让所有员工理解其本质,为改革做铺垫。
 
1、否定“无条件的终身雇佣”。
 
终身雇佣制的本意是培养人,把每个人的潜能发挥到最大限度,但人性化管理、尊重人的经营并不意味着公司要对员工的一辈子负无限责任。
 
多数中国人对日本企业的第一大印象就是终身雇佣制,其实终身雇佣制是一个历史阶段的产物。
 
日本在战后发展过程中严重缺乏劳动力,企业为了留住员工,自然而然采取了一系列措施,最终的结果是员工对企业非常忠诚、几乎不跳槽,企业也不主动辞退员工。
 
沿袭下来,就是日本企业的终身雇佣现象。但没有任何一家公司把“终身雇佣”写进制度,终身雇佣只是历史现象,并不是企业制度,也绝非不可改革。
 
由于松下在日本泡沫经济的高峰期招收了大量员工,加上从1990年代中期开始,大量制造工厂转到海外,沉淀下来,日本本土8万多名员工中有20%员工是多余的。
 
1918年创立,从来没裁员过的松下,决定要裁员了。
 
2、废除事业部制。
 
事业部制的本质是发挥每个人的自主性,让所有人能够自主责任经营,从而创造更高的绩效,它不应该是一种固有的形态,如果事业部制违背了这个初衷,就要进行改革,确保实现业务公司独立经营。
 
时至2000年,彼此独立的事业部制已经显示了“过度割裂,资源分散”的弊病,每个事业部只聚焦在自己的领域,一些可能促进增长的跨事业部产品就得不到支持。
 
3、有条件的共存共荣。
 
共同生存、共同发展是松下对于供应商和专卖店的基本原则,过去松下不随便淘汰供应商,也不随便给专卖店施加压力,这造成了合作方对松下的不合理依赖。
 
共存共荣应该是以供应商和专卖店各自尽全力、自主成长为前提的,松下不能对每一个供应商和专卖店负无限度责任,该淘汰的要淘汰。
 
就这样,中村邦夫组织干部员工站在新的历史起点,一项一项重新解读松下幸之助留下的经营理念,把握经营理念的本质,不为表面现象所迷惑,奠定大破大立的思想基础。
 
松下27,000家门店,在受到量贩店冲击之后,最终能够有实力自主经营的门店,也就只有一万家。
04
推动三大改革
 
 
做好一系列铺垫之后,中村邦夫很快着手进行三方面的大改革。
 
第一,雇佣结构改革。
 
与充斥不合理公司内常识的历史诀别,与雇佣保障至上主义的历史诀别,为了调整雇佣结构,松下开启了史无前例的大裁员。
 
中村邦夫说,松下一定要对员工负责任。冗余的人员必须辞退,但又不能简单辞退,怎么办?为鼓励员工离职,松下采取的政策是:
 
1、按照标准给予双倍补偿,一般人员可获得40—50个月的工资作为辞退补偿,是正常标准的两倍。
 
2、设立职业转换支援中心。帮助辞退人员掌握新的技能,以便帮助他们快速抓住职业机会,快速实现再就业。
 
3、人事部门协助离职员工寻找新工作,松下在外部联系了1万个就业岗位。基于这三项措施,很多人踊跃报名、主动离职,原计划裁员10%,最后的结果是13,000名员工主动离职,裁员比率为16%,50多岁的员工中有70%退职。
 
中村邦夫打破了松下终身雇佣制的传统,也打破了员工的安逸心理,给留下来的员工创造了全新的氛围:如果不努力,自己的工作也可能保不住。
 
第二,家电销售渠道的改革。
 
在日本家电市场,1980年专卖店销售占了总销售的60%,量贩店销售仅占18%;到了1999年,专卖店销售占比锐减到20%,而量贩店份额大幅增长到52%。
 
在这样的时代变迁中,松下专卖店从1981年的27,000家降到了1999年21,000家,松下的专卖店销售占整体销售的比率仍高达50%。
 
对专卖店依赖过大,自然增长乏力,松下的市场占有率也随之降低。
 
怎么办?如果松下增加对量贩店的销售,很多专卖店将倒闭。既要保证专卖店活下去,同时要在销售大增的量贩店中提高占有率。
 
松下专门区分了专卖店和量贩店的产品,减少彼此之间的冲突;同时果断关闭一部分能力孱弱的专卖店,只留下那些自求发展、有主动奋斗精神的专卖店。专卖店最终精简为4,000家。
 
至此,松下系列专卖店彻底和“温水煮青蛙式的共存共荣”诀别。
第三,打破事业部制。
 
打破传统的事业部制(小事业部),组建业务平台公司,所有的销售和产品企划都由销售公司来统筹,避免重复投资,形成更强有力的全球销售。
 
把销售的责任放在销售平台公司,把生产和技术开发的责任放在事业部门,事业部无权决定生产、销售什么产品,销售公司向事业部门只采购适销对路的产品,并对产品定价和成品库存负责,事业部门的责任是开发和生产出畅销产品。这样一来,流通性的问题库存几乎就没了。
 
第四,业务结构改革。
 
为了告别小事业部制和局部最优经营,中村邦夫砍掉了很多的事业部,将类似产品群组建为业务公司,进行组织再造。把100多个事业部重新再造整编成14个业务公司,开发资源集中化,以追求整体最优,消除了重复的业务和集团内竞争。
 
结果5,200多名技术人员被抽离出来,开发资源做到最优化配置。
 
一系列大刀阔斧的改革措施推行后,很快2004年松下的税前净利润,比前一年上升148%——这个数字表明:万亿级松下大破大立,走出“失血”泥潭,回归到业务的上升轨道。
 
如今这个势头一直延续至今,松下V型复苏被称为“教科书级”商业案例
 
我们总是下意识地认为过去的成功经验还能适用于未来,实际上,过去的成功恰恰是企业发展的最大障碍。
 
只有破除对“成功”的迷信,企业才能真正走向可持续,甚至这个“迷信”就是像松下幸之助这样的神话级创始人。

点评:

改革,建立符合市场逻辑的经营体

由历史经纬固定化的概念,陈腐化的成功案例带来的弊病,过度乐观以至于对战略风险的麻痹心理,这些都是企业阶段性成功之后可能出现的综合症。
面对环境变化的时候,企业应该坚守的“不变”是什么?必须“应变”的是什么?基于这样的辩证思考推进改革,以经济合理性优先,建立符合市场逻辑的经营体,企业才能走出经营的困境,从泥潭拔脚。

大破大立,企业改革的能量有三个来源:

第一,动力来自于领导人;
 
第二,有机的改革方案,逻辑通透,各模块之间相互赋能、相互激活;
 
第三,把握好改革的节奏,先破坏再创造。

作者系松下传人木元哲,日本产业界资深人士,掌舵松下中国12年,深耕中国市场22年,对中国企业崛起和日本产业变迁有切肤体验和深入研究。
 

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