观点 | 傅晓明:汽车零部件企业的数字化仍存在着很多的瓶颈

 【导语】
企业数字化转型一方面是国家的战略要求,另一方面也是企业发展的必然趋势。目前中国综合性汽车生产企业的数字化已经达到了较高的水平,但汽车零部件企业的数字化仍存在着很多的瓶颈。
演讲者 | 傅晓明(欧洲科学院院士、哥廷根大学终身教授)
11月20日上午,长三角一体化汽车产业协同发展高峰论坛暨国家机动车产品质量监督检验中心(上海)广德基地启动运营仪式在安徽省宣城广德市举行。洲科学院院士、哥廷根大学终身教授傅晓明表示,企业数字化转型一方面是国家的战略要求,另一方面也是企业发展的必然趋势。目前中国综合性汽车生产企业的数字化已经达到了较高的水平,但车零部件企业的数字化仍存在着很多的瓶颈。
 

傅晓明 | 制造业企业的数字化转型

傅晓明(欧洲科学院院士、哥廷根大学终身教授)
以下为傅晓明院士的演讲速记,中制智库整理——
 
各位领导,各位朋友,早上好。我今天给大家介绍的是制造业汽车的数字化转型一些思考。首先我会介绍数字化工厂怎么来做规划,第二是实施的两个案例,最后讲讲汽车零部件怎么做数字化。
数字化企业的应该如何规划?
首先国家从数字化、智能化的战略来讲,其实一方面是对企业总体发展趋势的要求,另外也是从企业个体来讲也有这种必要。所以我们怎么缓解个性化定制、系统生产效率以及生产质量之间的矛盾,怎么达到系统资源的最优化,这是从宏观来讲,整个制造业存在这么一个总体的要求。从企业一个个体,包括汽车业,我们也希望对于这一类制造业企业进行各种价值链分析,进行系统集成。在信息基础设施和大数据的环境下,包括对它的生产、研发、运营等各种不确定性进行建模,进行优化、决策,这样全面提高企业的竞争力。
从数字化企业的整体规划来看,我们可以看到,基本上可以划分为五层。最底下有一个社会层,也就是说有基本的需要管理的各种设备。然后是控制层,控制这些设备的运转,还有运营层,包括怎么去管理这些。此外还有工厂的,从工厂的级别进行层次上的管理。最后从企业级别,这样不同的层次,从企业的资源到执行系统,以及现场的自动化,这是作为企业数字化的核心,当然也涉及到仓库管理和产品生命周期的管理。这样把它整个企业的生产发展和运营综合来调配它的相关资源,并且把它的各类信息一体化打通,让不同系统之间的互通,让他们能够得到效益的增加,这就是整个作为数字化企业的一种规划方法。
我们怎么去结合数字化以及精益方法论两种方面的考虑,怎么来提高它的效益?首先我们需要从企业的战略、企业的服务(出发),对整个企业进行一个定位,分析它的各自流程,到底有哪些事情可以进行自动化、流水线化,并且做全局最优。
在分析具体的价值链,一个一个去优化它的价值链,在此基础上进行提炼建模,仿真,最后有一个概念叫做“数字孪生”,你将把了解到的信息,在一个跟现实系统并行的情况下,进行仿真,并且做相应的计算、验证及优化。当然,这是一个反复的慢慢提高的过程,逐步提高的过程,最后综合得到一个信息化的方案规划。在得到这个规划以后,还要进行落地执行,需要各个部门一体化,有一个综合性的部门来进行管理。这就是一个生产的生命周期,包括物流,包括售后,包括生产的各个流程,都会体现出来通过精益管理和数字化的综合结合在一起进行优化决策,并且执行,能够体现出来数字化工厂的益处。
这里讲到,刚才提到几个。一个就是在做数字化转型的时候,需要考虑到根据现有的经验怎么进行规划,把它的流程模块化。参照行业的优秀案例,加进你对本企业的理解,进行规划优化布局。
第二,要考虑精益价值化分析。也就是说根据物流、根据人流、根据信息流,各个方面进行价值流的优化和布局,在此基础上还要根据它的模型进行仿真优化分析,反馈给精益化设计的团队进行迭代。最后形成一体化的信息化规划方案。
从设计出来的数字化转型后的企业基本上可以有以下部分组成:在工艺系统的集成基础上,有若干个模块。一个是在生产计划的导入问题,提高它的计划准确性和执行力,从物流仓库的角度加上各类物联网设备,让它互联,让它能够精确发现它存货和配料等各类指标的最优化。此后可以进行在生产过程的自动化,加上数字化的质检和设备监控,以及数字化的管理,在此基础上再建立可视化平台,展示现在系统的运营状态,从而在全局中进行质量跟踪和管理。在整个生产、运营以及物流和销售的各个方面,对企业的各种商业和生产行为进行监控和提高。
实现数字化转型的两大成功案例
这里我稍微简单介绍两个在现实系统当中已经覆盖的运营,都是在中国的市场。一个是三一重工的18号厂房,这是亚洲最大的智能化制造车间,也是工信部的示范项目,所以从2008年开始,它是非常大的一个投入。能够把人、机、料、法环资源全部有效在线,把相关流程全面打通。它以数据为平台,以它的效率为目标,综合把相关的计划排放、现场执行、物流、质管等一系列全打通了,这样大大缩小了生产周期,而且也大大提高了可靠性。
第二个案例是特变电工南方智能电网,这么一个数字化工厂项目,它引进一个概念,叫“数字孪生”,就是它把初期产线,比如用到参数建模以后进行仿真,再优化设计。所以它实现了总体的生产成本大大降低,提高了它的竞争力,通过这样它可以充分发挥企业的效益。
汽车零部件企业存在瓶颈,该如何实现数字化转型?
因为在座各位很多都是做汽车零部件的,我也单独把这部分做出了一部分的思考。一方面在汽车零部件行业,它是一个非常复杂的局面,现在整车已经由各个整车企业做了很多的自动化流水线,我也带一些来自中国的学生去参观过大众汽车的工业4.0生产线,在沃尔斯堡。包括在中国的一汽、二汽,很多综合性生产企业已经做得比较不错,但是在零部件企业其实还存在很多瓶颈。比方说上游压价、下游涨价,跨国企业之间还以不同方式竞争,有很多方面的挑战,同时财务和成本也有很多的限制。供应链和设计质量各方面也有带来很多不同的需求,这样这个行业其实是面临的压力巨大。
这种情况下,我们怎么看汽车零部件的数字化水平呢?第一生产规模汽车设计的理念、技术的水平,包括生产的规模,有可能很多时候还是人工、半人工或者自动化、半自动化结合的程度,在整个行业来讲还没有达到一个高度的数字化水平,所以这个方面怎么能够提高呢?
我们也对来自整车和零部件行业的数字化情况做了一个预演。这里有几个标杆,比如待会儿会介绍德尔福派克,这是一个美资企业,他们在这个领域是做得非常棒的零部件企业了。我们认为这是一个很好的标杆企业,它从研发、营销、管理、制造、协同、决策等各个方面都已经采用了自动化流水系统、信息化的管理系统,以及可视化的各类支持,它不光设备是单独的设备,它是连在一起的,资源管理和物流以及生产管理又是联系在一起的。
这就是我认为作为一个制造企业,你应该打通各个方面,你不能说我管了人事财务,我就只管这个,我去看它的设备就看一个一个的设备,而不是想着整个生产流程。现在条块分割会带来不同的障碍,在数字化转型的时候,大家非常要注意的就是各种设备的提供商,如果他不提供给你一个公开的接口,让你的设备产生数据,人员产生数据,你就不能形成数字化的基础设施,让资源共享、信息共享,进行优化决策的过程。
这里就刚才说到中美合资企业,这家800多人的企业有一个功能,从管控的角度,它是集权,它可以选择不同的方式,比方说它的母公司和子公司之间怎么管理,既可以分散式管理,也可以集中式管理,它可以人事集中,也可以生产集中,你可以选择不同的运营模式。
这里可以看到从管理的决策和运营的决策,它分别采用了不同的自动化和数字化的一些手段,包括建立了资源管理、财务管理、研发供应链管理,以及协同办公、IT管理等等,它达成了数字化一体的综合流程管理。包括从生产运营的角度,还有质检,都达到了数字化、自动化、智能决策的一体化系统。所以我们认为它是一个很好的标杆。
给大家一个推荐,如果想把零部件智能化设备方面尽可能利用一些智能设备,包括它的智能设备的数字化,你可能会受益匪浅。比方说在一些机器人的使用,再比方说一些智能设备的使用,可以大大提高你的自动化水平和数字化决策,以及综合评判系统。时间关系,我就讲到这儿,非常感谢大家和大会的邀请,再次感谢,谢谢。

 

THE END

原文始发于微信公众号(中制智库):傅晓明 | 制造业企业的数字化转型

 

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