观点 | 为什么中国制造“可以被模仿,但很难被超越”?

为什么中国制造“可以被模仿,但很难被超越”?
溪桥公社乐器厂的发展,是中国隐形冠军成长的一个缩影。我们可以从中瞥见:一个坚实而庞大的中国供应链网络,它是中国制造的根基所在。
为什么中国制造“可以被模仿,但很难被超越”?

在过去的20年,中国无疑是全球化的赢家,作为世界工厂,中国在给世界提供物美价廉产品的同时,也带来了中国经济的腾飞。城镇化、就业、出口、外汇储备等无不跟中国的制造业息息相关。

然而,2019年以来,伴随着中美经贸摩擦的升温以及中国劳动力成本、环保成本的提高,部分制造业企业开始转向东南亚国家,这些迁入国极大地受益于经贸摩擦,经济飞速发展。由于这些国家在人力和土地方面成本低廉,大有机会崛起为下一个世界工厂。

这是否意味着中国作为世界工厂的时代将要终结?

文 | 施展

多年以后,来到中央音乐学院读大学的徐小平站在学校演奏厅里,听到耳边响起那段他已经烂熟于心却始终不知道名字的音乐,还是会想起在家乡泰兴镇那个昏暗的夜晚。

已经是著名投资人的徐小平,回忆几十年前的那一刻所受到的精神冲击时,仍然抑制不住激动,动情地描述着深深刻在脑海中的各种细节。“他身材高大,1米85,是个快200斤的大胖子,眯着眼睛,耸着肩膀,伴随着旋律,他身体上的每块肌肉都在抖动,音乐似乎从他的每一个毛孔中迸发而出。”那一刻的震撼太过强烈,徐小平感受到一种前所未有的“青春期心灵的颤抖”。

他说:“我后来到音乐学院听过无数遍各种版本的《小步舞曲》,这是古典音乐的入门曲之一。但我再也无法感受到那种青春期心灵的颤抖,无法感受到何彬用琴弦阐述的贝多芬的灵魂。”

何彬就是那个在房间里拉小提琴的高大男人,曾是中国顶级的弦乐演奏家。多年前的徐小平还不知道,就是这个叫何彬的男人,开启了泰兴下辖的溪桥乡作为世界提琴之都的序曲。40年后,这个小镇拥有各类提琴生产企业共220多家,年产各类提琴产品70万把,提琴产量占中国70%的市场份额,占世界30%的市场份额。

为什么中国制造“可以被模仿,但很难被超越”?

2019年12月17日,在江苏泰州黄桥镇凤灵乐器集团,工人对小提琴成品进行质量检测。图/视觉中国

溪桥乡也因此成为改革开放以来中国经济成长奇迹的缩影,折射出中国人在困顿处境中的生存挣扎与精神追求,初露生机后企业家精神的野蛮生长,国家政策的宏观效应,全球秩序的格局演化,乃至海外华人网络的经济意义……地缘、业缘、血缘等各种要素的耦合及其对于经济的交错影响,都掩映其中,促人深思。

01

企业家的“野蛮生长”

泰兴市(1992年之前叫泰兴县)是江苏省中部泰州市下辖的县级市,号称“木匠之乡”,历史上当地人就有学木匠手艺外出务工的传统。20世纪初,一些泰兴木匠就在上海学习制作小提琴,1968年,原本以烧窑为主的溪桥公社综合厂成立了一个乐器组。两年后,乐器组已发展到20多人,年产值达到3万元。世界提琴之都的胚芽就在这个砖窑厂里萌发了。

1971年,乐器组从砖窑厂里独立出来,正式挂牌成为泰兴县溪桥公社乐器厂(下简称“溪桥乐器厂”),但主要业务仍然是给上海提琴厂做配件。厂里的师傅们很不甘心,总想做一把整琴出来,手巧的他们便利用次品料做出了一把完整的小提琴。不过行家一眼就能看出来,由于原料太差,这把提琴的质量非常低劣。

此时,一位顶尖高手来到了厂里,那就是何彬。

1973年下半年,苏州举办了一场全国性的提琴制作比赛,何彬便拿着溪桥乐器厂用次品料做出的那把提琴来到赛场。经过他精心调试的这把次品料琴,一经试奏,技惊四座,引起了轰动。此前寂寂无名的溪桥乐器厂也随之进入了人们的视野。乐器厂终于获得了生产整琴的资格,还有了属于自己的提琴品牌——向阳牌。

然而,耀眼的火花是短暂的。1978年,何彬离开泰兴,任上海民族乐团团长,不再与溪桥乐器厂有直接关联。而此时工厂的运转举步维艰,最大的问题不在于生产提琴的技术,毕竟老师傅们的手艺没得说。问题在于,工厂的管理一塌糊涂。

溪桥乐器厂虽然有过高光时刻,但那时太依赖于何彬的个人能力,从根本上来说,它还是个乡镇企业。工厂就建在村里,厂里的员工实际都是农民,只不过获得了一个工人的身份,但远不是真正意义上的产业工人。厂里出了问题,最常见的解决方式就是打架,甚至工人打厂长都不是新鲜事。方圆10公里内就没人愿意去乐器厂当厂长,勉为其难上任的厂长基本上都干不到一年。

即便如此,在计划经济时代,曾经的高光时刻也足以让溪桥乐器厂活下去。可是到了改革开放之后,市场调节的作用逐渐受到重视。1980年2月7日《人民日报》发表评论《重视市场调节的作用》,强调:社队企业要发展,就必须在生产和经营上实行计划调节与市场调节相结合,充分重视市场调节的作用。

这样看来,溪桥乐器厂注定是会被淘汰的。除非,能有一个真正的企业家出现,挽狂澜于既倒,把它改造成一个真正的现代企业。

这个真正的企业家居然真就出现了,他叫李书。

李书一上任就打破了工厂持续多年的铁饭碗模式,还迅速整治了工厂混乱多年的秩序,但这只是满足了让工厂活下去的一个基础前提。在他刚接手溪桥乐器厂的时候,厂里的总资产是17.8万元,可是光是欠银行的贷款就有54万元,外面欠的材料款有23万元,内部还欠着工人8个月工资——工厂完全资不抵债。李书在把工厂秩序稳定下来后,最先想到的还是去上海提琴厂找订单,可是乐器厂已经困窘到连李书去上海的10元路费都拿不出来,他只好回家背了一筐鸡蛋和数十斤小麦到镇上卖掉,勉强凑出了往返上海的路费,拿回了订单。

问题是,要把订单上的产品生产出来,还得去购买材料,这笔钱可没法靠卖鸡蛋凑出来。李书想到去公社里的农村信用社贷款,可是信用社根本不理会他的贷款申请。坚持了一周后,李书被迫跑到公社党委书记家,说自己作为厂长,想为厂里借2万元的生产经费都借不到,只能辞职。

公社党委书记立刻给信用社主任打电话,主任便说明了事情原委:乐器厂借钱从来就没打算还,现在还欠着几十万呢,所以不能再借。李书马上做出回应,对信用社主任说:“你只说对了一半。过去借的从来没还过,这是事实,欠你几十万,这也是事实。但这里面可有一分钱是我借的?如果我借了钱也不还,那你以后一分钱都别再借我!但是我要告诉你,如果你这次不借我钱,我这厂马上就死掉,之前欠的那几十万你找谁要去?”在一番软磨硬泡下,公社党委书记又做了些工作,李书才拿到了2万元的贷款,并且和信用社约定,30天后一定偿还。

可是工厂的生产周期远远大于30天,也就是说,30天后,李书是还不上贷款的。到了第20天,李书开始四处借钱。不管是亲戚朋友还是街坊四邻,只要人家有几分钱,他都要借出来,还记了整四大页的欠款明细。终于在第28天的时候凑出了2万元。李书背着一个大书包,到信用社哗啦一下把钱都倒在桌子上,信用社主任点了许久才确认这些一共2万元。李书对信用社主任说:“我说30天还,现在才28天,我2万元就都还上了。所以,未来你是不是还可以放心借我钱呀?”溪桥乐器厂的融资能力,就这么艰难地建立起来了。

在李书临危受命之际,中国正处于转型的过渡阶段,要想在困境中突围,企业家就必须既有冒险精神又能创造性地寻找办法。阅读那段时期的企业史你会发现,那一代的企业家找到了千奇百怪的办法。这些办法绝大部分都处在一种难以界定的灰色地带——甚至连这么说都不准确。那是一种无法用黑白灰三色来界定的状态,只能称之为“野蛮生长”。正是这种野蛮生长,让困顿的中国经济获得了腾飞的必要前提。理解那一群人,是我们理解中国经济成长的必要一课。

经过李书的艰难努力,乐器厂逐渐活了过来。到1980年12月底,完成了20.67万元的销售额,乐器厂的经济效益从过去全公社的倒数第一一跃成为正数第四。不过,这只能说明李书有能力打造出一个还算说得过去的乡镇企业。接下来李书用了30多年的时间,真正展现了他作为一名优秀企业家的眼光与魄力——把这个乡镇企业发展成世界第一大提琴生产厂,并让泰兴成为世界提琴之都。

为什么中国制造“可以被模仿,但很难被超越”?
苏泰兴,溪桥“提琴之乡”办起首个乐器节,上海音乐学院的老师应邀在展会上演奏。(吴建林 摄)图/视觉中国

 

02

赖以成功“三板斧”

李书的成功所依凭的要素以及他所做的努力,实在太多了。我仅从自己的研究角度出发,提炼出他赖以成功的“三板斧”。

先看第一板斧:顺应政策。

1983年1月,中央印发了《当前农村经济政策的若干问题》的通知,充分肯定了联产承包责任制对农村经济发展的重要作用,并提出把联产承包责任制从农业生产领域拓展到社队企业经营领域,在社队企业试行厂长(经济)承包责任制。顺应这个政策,李书在溪桥乡的11个乡镇企业中率先实行厂长承包责任制和车间主任承包制,同时在工厂内部推行工时定额和耗用定额承包责任制。同时推行三种责任制的做法,在当年就取得了很大成效——乐器厂的经济效益一下跃升为全乡第一。

1984年,为了充分发挥乡镇企业的劳动力优势和城市企业的技术优势,国家经济体制改革委员会提出了走城乡经济联合之路的号召,鼓励城市的工厂与乡村的工厂形成经济联合。李书立刻抓住这个政策先机,并做出一系列努力,1985年3月,“上海提琴厂泰兴分厂”挂牌成立。联营第一年,泰兴分厂就实现了206.7万元的销售额,经济效益位列全县第五。在1994年底联营协议到期之时,李书管理的泰兴分厂已经跻身全国提琴企业的十强。这时,李书又关注到国家“走工贸联营发展企业”的号召。他认为,只有建立起强大的销售渠道,才能实现产销接轨。1993年,李书与上海文教体育用品进出口公司(后更名为上海兰生外贸公司)签订了10年的工贸联营协议。

1996年,为了适应加入WTO(世界贸易组织)的需要,国家加大了对外开放的力度。李书再次抓住政策风口,与美国AXL国际乐器有限公司达成合作,实行中外合营,让企业有机会扩展到国外市场。当年10月,溪桥乐器厂改制,更名为泰兴凤灵乐器有限公司。到1998年底,凤灵60%的产品通过美国AXL公司销往美国市场。凤灵顺应国家政策,成为首批获得企业自营出口权的公司,至此,凤灵提琴便开始成规模地走向世界。

我们可以从溪桥乐器厂逐步发展为泰兴凤灵乐器有限公司的过程中,看到李书对于国家政策的灵敏把握。泰兴小提琴业的发展,自然离不开李书的经营管理能力,但也靠他成功借助政策的风口不断放大自己的经营管理能力带来的效应,才能一次次实现跃迁。就像在空中盘旋的大鸟,虽然它很善于飞翔,但同时也要善于寻找上升气流——借助气流的推动,无须费多少力就可以飞得很高。

再来看李书的第二板斧:发展产业供应链。

1984年,李书在想法子与上海提琴厂搞城乡经济联营的时候,便依照工业化的逻辑把小提琴的生产过程细化成了183道工序。在做工序细化的时候,李书很可能只是想要尽力把生产过程标准化,提高生产效率,并没有想过供应链的问题。但标准化的努力里面已经发展出供应链网络的可能性了,因为形成供应链的前提就是工序必须被标准化。

进入20世纪90年代,溪桥乐器厂发展孵化出一系列小厂,它们为总厂生产配件。后来,这些小厂发展成彼此互为配套的关系,形成了一个庞大的提琴产业网络。到今天,制作小提琴的工序也从李书一开始确定的183道发展成197道。每一道工序,小到音柱马桥,大到琴头面板,都有高度专业化的厂家生产,人们可以在泰兴非常便宜又高效地找到生产整琴所需的任何部件。这种成规模的供应链网络,使得泰兴在中低端提琴生产领域的综合成本控制能力无人能敌。这是泰兴能成为世界提琴之都的一个重要基础。

为什么中国制造“可以被模仿,但很难被超越”?
2019年12月17日,在江苏泰州黄桥镇凤灵乐器集团,工人在车间对提琴进行上腮托。图/视觉中国

最后,来看看李书的第三板斧:走向全球市场。

打入世界市场之后,凤灵在人力成本方面的一系列优势就充分体现了出来。再加上生产环节的优化能力比较好,其综合成本控制能力在世界市场上的优势也凸显出来。凤灵由此迅速击败了一系列其他国家的中低端提琴生产商,一跃成为世界上最大的提琴企业。

而庞大的世界市场也反过来刺激着凤灵。由于每年的订单量足够多,很多配件都可以单独进行专业化生产,凤灵内部就涌现出大量的创业者,他们自己跳出去做独立的专业化小配件厂。

专业化程度的提升,大大提高了效率。183道工序在此过程中逐渐演化为一个庞大的供应链网络,这个网络又支撑起很多新成立的中小规模的独立提琴厂,它们也发展出了自己的国际销售网络,占据了不同的生态位。

真正让泰兴成为世界提琴之都的,不是具体的某一家企业,而是这个整体性的产业生态网络。其他提琴厂要在竞争中击败泰兴的某一家提琴厂也许并不难,但要想击败整个网络,可就没那么容易了。

03

是“外溢”,而非“转移”

泰兴作为世界提琴之都,只是一个有趣的案例,中国有太多这样不在人们视线之内,却在特定领域里牛气冲天的小镇。

比如在网上广为流传的:山东省潍坊市昌乐县鄌郚镇,生产了全世界近1/3的吉他;辽宁省葫芦岛市兴城市生产了全世界将近1/3的泳衣;河南省商丘市虞城县稍岗镇,生产了全国超过85%、全世界超过一半的钢卷尺;浙江省诸暨市占据了全球73%的淡水珍珠市场;江苏省扬州市杭集镇生产了全世界60%的酒店用品;江苏省丹阳市生产了全国75%以上、全球1/3以上的眼镜;湖南省邵东市生产了全世界70%的打火机……

为什么中国制造“可以被模仿,但很难被超越”?

2020年7月18日,江苏镇江,中国丹阳眼镜城。图/ICphoto

这个单子还可以继续列下去,有太多东西都超出了我们的想象。

也许你会质疑,前面列的这些都是低技术产品,没啥了不起。但是你想过这件事情吗?你在淘宝花三四元就能买到5米长的钢卷尺,去除各个环节的利润之后,这个钢卷尺的生产成本大体上不超过2元。钢卷尺的生产确实没什么技术含量,但这种对成本的控制能力绝不是用一句“低技术”就能概括的,它的背后有一整套供应链体系在支撑。脱离开这种供应链体系,当然还是能生产出钢卷尺,但是没法把成本控制到那么低。中国经济无可匹敌的能力恰恰隐藏在这里。

我们在分析供应链网络时,需要关注一个重要的变量,那就是规模。规模越大,网络里的中小企业就越多,分工就越深,效率也就越高;同时,网络里各个节点动态组合的可能性就越多,弹性就越大。一旦网络的规模超过某个临界点,在成本控制能力上就会出现一种质的变化,开始从全球吸纳对供应链有需求的制造业。中国在规模上是举世无双的,供应链网络的发展也已经过了那个临界点。结果就是,全球的中低端制造业都向中国转移。

在未出现实质性技术变迁的前提下,这种转移几乎是终局性的,就是说进得来出不去。但这并不排除中低端制造业有可能从中国外溢到邻近的东南亚国家。

之所以说是外溢而不是转移,首先在于东南亚国家在供应链网络的规模优势上无法与中国相比,所以它们可能承接从中国供应链中溢出的一部分生产环节,但无法取代中国制造中心的地位。既有的一些研究也支撑了这一假说。依据世界银行在2007年的一份研究报告,中国与东盟之间的贸易品主要是零部件与半成品。这种贸易只有在同一个供应链网络内部才有意义,网络之外需要的不是零部件和半成品,而是终端产品。这就意味着,制造业从中国向东南亚的外溢,是以中国为中心的供应链网络的规模在进一步扩大——东南亚国家和中国的生产流程之间是各种互相补充关系,它们构成了一个更庞大的供应链网络。既然如此,中低端制造业向东亚制造业集聚区以外的地方转移就会变得更加困难。

第二,能够转移的环节,和通常所说的高技术产业还是低技术产业没有关系,而是和不同梯次工业革命所出现的产业有关系。

和通常说的产业本身的技术水平高低无关的最根本原因在于,今天各国之间已经是在工序层面的跨国分工,复杂产品很少能在单一国家或地区内部完成全部生产环节。高技术产业的生产环节中不都是高技术环节,其中的低技术环节如果符合条件,是有机会转移走的。

但是在转移过程中,不同梯次工业革命所出现的产业,其转移逻辑是不一样的。例如第四次工业革命形成的信息技术产业,从它的核心技术创新和软件等方面来看,美国起着主导作用;从信息技术的硬件制造方面来看,这种制造是要通过电子产业完成的,中国加上东南亚会在其中起主导作用。

第三,推动中国供应链网络向东南亚溢出的真正力量,是中国民间的力量。

我在调研中注意到,经贸摩擦越严重,民间经济就越努力加强自救。所谓自救,很多都是生产环节向海外尤其是向越南的转移,因为那些地方无须面临美国的高关税。但是,在转移的过程中,只有组装环节能够出去,其他环节仍然需要依托中国庞大的供应链网络。而中国供应链网络的活力,也来自民间经济。因此,经贸摩擦的结果是,中国的供应链网络会加速向海外扩展,但这一过程的主要动力来自民间。

经贸摩擦是一种很有趣的“极端”环境,它可以把很多平常状态下易变的、扰乱人视线的东西都拂去,底层不易改变、在更大程度上规定着演化方向的东西,会在这样的环境中逐渐浮现出来。

正是在这种“极端”环境下,我们可以发现民间经济正在“溢出”的强大动力;也是在这种“极端”环境下,我们会被促使着去构想未来新的秩序可能性。对未来所做的这种构想,需要我们有深远的历史感,因为,真正的历史感从来都是指向未来的。在实践的延长线上,这样的一种思想,就是最深刻的历史实践!

本文摘编自《溢出:中国制造未来史》

原文始发于微信公众号(隐形冠军国际智库):为什么中国制造“可以被模仿,但很难被超越”?

 

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